总体来说，经销商的执行力包括以下七个方面，下面我们逐一进行探讨。

　　一是战略执行力。市场战略不是纸上谈兵，而是要明确企业应该努力实现的市场+目标，以及为实现这些目标的方针、宗旨、方法及步骤。前IBM公司CEO郭士纳也指出：执行是把战略转化为计划，并对结果进行测量。礼品厂家必须明确新产品营销的目标与愿景，并提出阶段性目标，详细规划出实施步骤与方法，并最终落实到经销商那里。即礼品厂家的市场战略不是完全依靠企业自身来实现的，这与经销商的努力与支持分不开。

　　但在实际过程中，常常会出现战略执行“偏轨”，主要原因有三个：渠道战略越位、渠道管理战略错位与渠道战略缺位。渠道战略越位是指礼品厂家在制定市场战略时超越经销商现有能力或执行市场战略时手伸得过长导致对渠道力量强制性过强;渠道战略错位是指市场战略的制定脱离经销商实际，缺乏针对性、实效性和现实性;渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的目标、方法和步骤，经销商执行起来更是缺乏统一操作规范，使经销商有“放之四海而皆准”的感觉。礼品厂家若想与经销商统一市场战略，并实现战略目标，最好的办法就是与经销商形成战略协同，促使经销商有效执行市场战略，这是提升战略执行力的根本。

　　二是理念执行力。当前，礼品经销商不仅要做产品营销，还要做品牌营销渠道管理，因此经销商必须遵循品牌理念。新产品品牌在不同区域市场上，最基本的要求是要有一个统一的形象。礼品厂家除了建立企业形象识别系统(CIS)外，还要形成品牌形象管理系统(BIS)。为此，礼品厂家要建立品牌标准、建立品牌传播策略、建立品牌管理机制等等。诸如电子行业的三星，为了建立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，总公司成立三星委员会来协调并监督三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱。对于渠道商在品牌方面的执行力，关键是品牌理念(包括品牌价值、品牌主张等)是否得以准确传达、品牌形象是否得以强化和维护等等。

　　三是模式执行力。虽然新产品的营销模式成熟起来需要一个过程，但是很多企业还是为新产品进行了周密的营销模式设计。对于经销商来说，营销模式可以理解为其在区域市场上操作新产品营销的方式方法与赢利手段。实践证明，那些成功的企业都有着科学而成熟的营销模式，而不是把新产品交给经销商之后，山高皇帝远，你愿意怎么卖就怎么卖，这样根本就行不通!总之，礼品厂家通过营销模式设计可实现以下目的：统一营销执行、规范渠道管理、节约组织资源、塑造良好形象等等。如果经销商执行不力，礼品厂家要进行严格的监管，让渠道约束下规范运作。

　　四是流程执行力。营销业务流程包括两方面：一是主要业务流程，由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的，通常包含采购、生产、销售等活动;二是辅助业务流程，由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的，通常包含了人事、行政、财务等活动。业务流程管理通过以流程为中心，通过优化企业的组织结构、灵活易变的流程设计、面向客户而非管理者的横向流程管理体制等等一系列措施，来提高企业的运行效率、优化资源利用率、优化人员之间的协作关系，从而降低企业的运营成本、提高企业对客户需求的响应速度，以争取企业利润的最大化。营销业务流程主要是价值链末端上的一系列活动及其之间的关系构成，即礼品厂家以营销为主的相关部门与渠道商、客户之间的业务活动及业务机制，诸如新产品招商流程、渠道管理商评估考核流程、订单处理流程、产品发货配送流程等等。对于营销业务流程，具有类似于制度的约束力。如果渠道商在与礼品厂家产生业务联系时，一旦执行不利而破坏流程，对礼品厂家可能会造成损失。当然，礼品厂家制定营销业务流程也不是以自我为中心，而是以客户(经销商、分销商等)为中心。所以，具有良好执行力的营销业务流程，不但要利于礼品厂家，同样要有利于客户——经销商。

　　五是标准执行力。礼品厂家必须围绕新产品营销、品牌推广、销售服务等制定明确的工作标准，这是统一市场营销目标的一个基础工作。没有规矩，难成方圆。只有先建立标准，才能参照执行，才能评价执行的质量。在新产品营销过程中，要建立的标准主要包括两个部分：一是营销管理制度。礼品厂家必须制定明确的营销制度来规范营销系统员工与经销商行为，并加强监督管理。礼品厂家在制定完善制度的情况下，还必须建立起制度执行的保障机制，即组建市场监管部门、建章建制并传达学习、经销商行为责任担保(如保证金)等等。二是市场政策。为激励经销商拓展市场，礼品厂家总是要制定很多市场政策。关于政策执行力，主要存在两个方面：第一个方面是经销商想利用但利用不好政策，这是执行乏力，其后果是造成政策无用武之地，从而贻误新产品营销;第二个方面是经销商为了获得渠道管理政策而采取“下三滥”手段，这是歪曲执行，有很多种情况：第一种是习惯于向礼品厂家要政策，新产品销售不佳不从自己身上找原因，而总是把责任推给厂家，说厂家的政策力度不够;第二种情况是弄虚作假，甚至与厂家的销售人员勾结起来，诈骗厂家……最后，不少经销商为套取年终奖励而大量进货，然后再跨区域冲货，这种情况屡见不鲜。

　　六是应变执行力。实际上，应变执行力包括两个部分：一是修正力。礼品厂家制定的或要求的执行方案，在区域市场上未必现实或者未必可执行。但是，往往并非完全不能执行，并且很多情况下礼品厂家还投入了一定资源，在这种情况下就要看经销商的调整与修正能力，使执行方案更贴近市场，产生更好的执行效果;二是防御力。执行不能只想着好的结果，很多促不及防的事情经常会出现。如新产品在营销过程中遭遇危机，企业要事先做好防御措施。实际上，在新产品营销过程中，经常会遭遇以下危机：新产品因竞争对手施放的流言或产品质量不稳定而产生信任危机、新产品服务滞后于新产品销售而导致的服务危机、新产品广告违法违规而遭遇政策危机……对此，经销商可能准备不足或应对能力不足。礼品厂家只有事先做好充分的防御，才能临危不乱、化解危机，甚至把危机变为机会。否则，必然会影响到营销目标的实现。

　　七是创新执行力。礼品厂家千万不要把区域市场变成自己的“殖民地”，优秀的礼品厂家是激励经销商执行，而不是自己代替经销商执行或领着经销商执行。同时，也不要用合同、制度、标准、政策等经销商禁锢住手脚，而是要给经销商一定的创新空间，以灵活地应对市场变化。另外，很多新产品畅销以后，礼品厂家觉得腰板硬了，可以挺直了，于是无理地干涉经销商的经营自主权，这样做只能增加渠道冲突，降低渠道执行力。目前，很多中国企业做本土市场往往是全国上下一盘棋，然而不同区域市场存在很大差异，这就要给予经销商“调整”既定方案的空间，也要鼓励经销商在市场营销上适当创新。在提高经销商忠诚度的同时，也要不断提升渠道的创新能力，以保持渠道的活力及销售能力。