浅论组织的全面项目管理导入模式

                                                                          刘国靖

项目管理作为一项有效的管理模式,注重工程化与简单化,基本不需要进行大规模硬件投资,推行项目管理的投资风险较低。项目管理在发达国家的组织中发挥着重大作用。国内各类组织中推行项目管理收效不理想的主要原因在于组织决策者普遍认为项目管理仅仅是一种技术性的底层管理模式,没有将项目管理与组织的战略设计与实施相结合,仅在组织技术管理操作层面局部推行;组织对现代项目管理的系统性、动态性和开放性认识不够,对现代项目管理的理念理解不深;组织文化、组织架构、业务流程、员工的知识能力结构以及组织绩效评定体系没有在整体上围绕项目管理的特点和要求进行设计,使得企业项目资源的配置难以实现选优和优化。笔者在多年来从事项目管理理论研究与项目管理实践探索中,总结出了一套在国内各类组织中推行项目管理的较为通用的有效推进模式。

1.树立以项目为中心的理念

项目管理是组织战略规划、战略实施与战略调整的主要手段。长期以来,国内各类组织沿用计划体制的管理模式,强调部门与职能,重分析轻综合,重常规轻变化,注重各类资源在职能部门内部的分配与占用,强调以局部的职能为中心,绩效考核体系不利于组织的各类创新,导致政出多门、资源分散、重复建设、化整为零、使得组织的系统集成能力不足,效率与效益低下。

通过对组织全体员工进行新商业环境与现代组织管理变革的系统培训,使得组织各级管理者能够树立以项目为中心的经营管理理念,能够站在组织全局决策的高度来认识项目和项目管理。要使全体员工树立在变革中求发展的工作理念,充分认识到以项目为单元的创新活动在组织发展中处于战略地位。使全体员工认识到现代项目管理是面对变化与不确定性,提高组织竞争力与促进其发展的关键,是成功的关键。使全体员工认识到项目的绩效具有效益性、效率性、风险性和递延性的特点,组织的绩效考核体系要围绕项目的特点重新设置。

2.把握项目管理知识体系

项目管理属于集大成的管理，对于其它各门类的管理课程来说，项目管理“如同打基础、搭框架、做总体”，而其它门类的管理课程相当于“精装修”。由于学科专业划分得过于狭窄,国内各类组织内部的管理知识体系结构普遍存在不合理的问题,在应用项目管理的过程中缺乏标准性与系统性。具体表现为工具方法体系不完善,工作与职能体系不健全,知识体系没有得到有效整合,这使得各类组织的产品与服务的提供在具体的技术方法层、系统方法层与哲理层三个层面上被割裂,造成产品与服务的提供在流程上难以达到平衡和有序。

经过组织的具体项目管理实践,使全体员工能够理解现代项目管理体系的最大特征是模块化与系统化,是多个专业领域理论与实践的结合。例如，现代装备制造企业在产品设计、开发、生产和销售过程中推行项目管理,需要使全体管理者掌握的内容涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域。现代项目管理涉及项目启动、项目计划、项目执行、项目控制以及项目收尾五个过程。要使全体员工根据具体产品与服务的特征,自觉按照项目管理体系进行工作分配与职责定位。

3.组织再造,建立混合矩阵式管理组织

国内各类组织有80%以上仍因循职能式管理的组织模式,各职能部门的权限过大,条块分割、利益部门化倾向较为普遍，项目资源的横向流动常常受到不良制约,不合理的组织结构成为制约国内各类经济组织建立和保持竞争优势的主要因素。

按照“先整体后局部，淡化职能、强化功能，淡化专业、强化成果”的总体思路，对国内各类组织的现有职能型组织结构进行再造,构建混合矩阵式管理组织,由常设的项目管理办公室在组织决策层的直接领导下,负责组织中项目的总体规划与项目资源统筹以及重大项目的协调推进,制定和维护组织中的项目管理标准和流程,培训项目管理人员,并参加对项目所涉及职能部门工作绩效的考核;适当削弱原有职能部门的资源配置权限,增强原有职能部门的服务与支持职能,使整个组织在一定的产品与技术平台上按产品项目配置资源,这对改善国内各类组织的管理与服务具有重大作用。

4.培养项目管理骨干,把握项目管理流程与工具方法

国内各类组织推行项目管理,需要大批项目管理骨干。由组织培养项目管理骨干,形成组织内部的“特种作战部队”,并把握项目管理流程与工具方法,对于降低项目管理的随意性,提高成功率具有重大意义。掌握项目管理的流程和方法,形成项目管理习惯,对降低项目风险,提高效益和效率具有直接意义。

长期以来,国内各类组织普遍缺乏创新管理的有效积累,对项目的把握能力较弱,缺乏对项目管理流程与工具方法的把握和共识。项目管理的意义在于实践中的具体运用,项目管理的流程主要有项目选择与确定、项目的目标与范围描述、重大里程碑计划、组织设计、工作分解、责任分配、资源计划、费用分解、网络计划图绘制、成本累计曲线绘制、风险管理、进展状态控制、项目总结以及移交、项目后评价等内容,具有严格的规范性和程序性。

项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合。主要有要素分层法、方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、不确定性分析、环境影响评价、项目融资、模拟技术、里程碑计划、工作分解结构、责任矩阵、网络计划技术、甘特图、资源费用曲线、质量技术文件、并行工程、数理统计、偏差分析、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命周期成本等工具方法,随着计算机技术的不断发展,项目管理软件技术进步很快,项目管理工具方法体系更直接地体现在具体的项目管理软件当中。

5.重视知识管理,实现技术与管理的标准化和流程化

良好的知识管理是各类组织所有运营与管理活动的最高境界。其主要活动分别是知识获取、知识筛选、知识创造、内部化、外部化;次要活动是领导、协调、控制以及测量。项目管理注重人员的专业化培养,要依靠标准化与流程化将知识与载体分离,并将个人的知识、经验与能力转化为企业的知识、经验与能力。实现技术与管理的标准化与流程化,是各类组织的一项基础管理工作,对组织项目管理水平的迅速提高具有重要意义。

例如，企业的产品生产、市场营销以及组织再造具有很强的任务性特点,如果能将每次产品开发、设计、制造、交付的经验教训以及各类文件资料按照严密的标准和流程进行整理归档,并按阶段设定项目监控点,进行项目进展状况、变更状况等有关管理与技术资料的收集与整理,就能够快速积累组织的无形资产,形成组织独特的项目管理知识体系。国内企业在推行项目管理的过程中,往往不能将项目实施全过程所形成的新知识、新工艺、新技术、新信息、新数据进行有效积累,以形成企业的知识和无形资产,这使得国内各类经济组织在实施新项目的过程中难以有效借鉴以往的经验和教训,最终使组织的项目管理、标准化管理和知识管理不能有效结合,从而使组织的整体效率和效益指标提升较慢,创新能力难以持续提高,竞争优势难以保持。

总之,国内各类组织推进项目管理模式应该做好六个需要:一是需要营造以项目为中心的管理理念与管理文化;二是需要在组织范围内进行项目管理体系的培训;三是需要培养项目管理骨干队伍;四是需要对组织进行复合矩阵式组织的再造;五是需要严格按项目管理的流程和工具方法开展运营与管理工作;六是需要重视组织的知识管理,实现组织技术与管理工作的标准化与流程化。