近些年，由于国有企业的体制特点，人才的流动性差，尤其是垄断行业的国有企业，内部组织机构臃肿，冗员现象严重已成为普遍现象。随着市场竞争的日益激烈，企业之间的资源争夺的竞争已经演变成为对人才的争夺，谁拥有高素质的人才，谁便拥有了制胜的法宝。垄断性国有企业虽然在资金和市场占有率上，具有不可撼动的地位和无法比拟的优势，但是近些年，优秀人才流失率的逐年增加，俨然已成为制约国有企业未来良性可持续发展的绊脚石，人员有进口没出口，“该留的人才留不住，该走的人员走不了”。  
　　在这样特殊的体制特点下，绩效管理开始被国有企业关注，并被广泛地引入到国有企业内部，国有企业期待依靠绩效管理这条“鲶鱼”来激活整个企业内部人力资源的效率。利用绩效管理这一先进的管理工具、管理方法来盘活现有的员工队伍。可是西方的先进管理理念如何与中国本土企业相结合呢？何况还是具有中国特色的国有企业。中国的学者与企业高层管理者也一直被困扰在这个问题上。 
　　中国实战红色管理创始人、中国红色管理研究院院长孙军正老师认为，中国的绩效管理一直在实践中探索和前进，期待找到适合中国企业和所在企业特点的绩效管理模式。绩效管理的特点体现出了管理学的特点——权变性，“具体问题具体分析”，没有适合所有中国企业的绩效管理方法，我们只能借助通用的绩效管理考核技术和手段探索一条适合某一企业自身特点的绩效管理。 
　　一、如何正确认识绩效管理 
　　如果我们把组织中的员工比作导体中的电子，把绩效管理比作电源，电子在正常情况下运动的方向是任意方向的自由运动，当接通电源后，电子全部一致的向正极运动。如同电源使电子有序运动一样，绩效管理也能够起到这样的作用。绩效管理给了员工一个明确方向、可行的目标和衡量这个目标是否实现的标尺，员工可以清晰地捕捉到组织赋予给自己的职责和目标，并持续的改进绩效目标。管理者不必介入到所有的具体事务中，因为从绩效目标中员工清楚地知道自己应该做什么、怎么做。绩效管理对于员工是一件有压力的事情，但是绩效管理也是一种“激励因素”，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身竞争力，变被动接受企业培养为员工主动进步，这对企业人才的培养起到积极的促进作用。员工在实现自己目标、提升自身价值的同时，也提高了企业整体绩效水平，从而实现共赢。 
　　二、绩效管理推进实施要点 
　　1.建立绩效管理组织保障体系 
　　有位伟人曾说过这样一句话：“正确的政治路线要靠正确的组织路线来保障”。这句话足以体现出组织体系对于目标的实现起到了至关重要的作用。 
　　国有企业在推行绩效管理之初，要建立绩效管理组织机构——绩效管理委员会，明确绩效管理委员会成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效管理委员会机构成员负责人必须是企业的一把手，只有企业一把手的重视和大力推进，绩效管理工作才能顺利进行，否则将是纸上谈兵。 
　　绩效管理委员会成员要包括企业所有高层管理者、人力资源部、业务部门负责人，因为高层管理者往往是绩效管理系统的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向；人力资源部是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。 
　　绩效管理委员会要下设执行绩效决策的绩效管理办公室，办公室负责人为公司人力资源部负责人，成员为各业务部门指定的一名绩效联络员。绩效联络员专门负责绩效委员会办公室与本部门员工日常绩效管理的联络和督促工作。有了这样完善的组织保障体系，才能确保绩效管理快速成功的扎根于企业内部。 
　　2.制定绩效推广实施方案——“试点先行、整体推进” 
　　“凡事预则立，不预则废”，企业建立了完善的组织保障体系之后，接下来就要制定全面的绩效管理推广实施方案，本着“总体规划，稳步实施”的原则，从绩效管理总体设计目标及任务到绩效管理各实施阶段的进度安排及目标要求都要进行周密的部署，而这些重要部署必须以书面的形式体现在实施方案上，从而确保重要部署的正式性和严肃性，并被广大员工所了解并知悉。 
　　坚持以“试点先行、整体推进”为方针，稳步开展绩效管理工作。选取业务特点各异、并具有一定代表性的单位或部门进行先行试点，先小范围帮助试点单位初步建立起绩效管理体系，试运行一个完整的绩效管理周期，总结提炼试点单位的试行经验后再在全企业范围内整体推进。 
　　3.提高认识，加强宣贯 
　　人们对一个新兴事物认知必然要经历一个从陌生到熟悉、从不理解到认同、从抵触到接纳的过程。企业高层管理者在绩效管理推进过程中要充分认识到这个特点，要把实施绩效管理作为实现企业核心价值和发展战略目标的重要管理手段，自上而下积极传递绩效管理理念，提高企业各级员工对绩效管理的认识，加强绩效管理理念与方法的宣传与贯彻，消除员工的疑虑和畏难情绪，使员工逐步认知并接受绩效管理这一管理手段和方法。

“工欲善其事，必先利其器”，企业可借助绩效管理例会、专题汇报、绩效管理推广应用培训讲座、组建绩效管理内训师队伍、试点单位到绩效管理优秀公司观摩学习、经验交流座谈会、绩效专栏网页、印发学习资料等形式向各级员工介绍并宣传绩效管理内容、流程、方法，将绩效管理融入公司企业文化，使全体员工了解绩效管理的目的、意义、理论、方法。在企业内部积极营造高绩效的文化氛围，使员工认识到绩效管理体系的建立提供了员工个人发展与企业战略相关联的机会、提供了上下级开放沟通的机制、提供了员工自我提升的机会；使员工认同绩效管理体系，进而形成企业的绩效文化，共同促进企业绩效管理的推进工作，实现企业发展战略目标，将绩效管理工作常态化、行为化。 
　　4.构建三级绩效指标体系，逐级传递战略目标 
　　企业要自上而下构建企业、部门、岗位三级绩效指标体系，对企业战略目标进行横向分类、纵向分解，逐级传递战略目标将企业绩效指标按照部门职责和权限分解为部门绩效指标，部门按照岗位职责和重要任务确定岗位绩效指标，从而建立责任层层落实，压力逐级传递的绩效指标体系和管理机制。将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰。业务特点相似的单位或部门可以发挥团队优势，共同提炼相同岗位的绩效指标，提高效率，资源共享，组建起科学完善的绩效指标库，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。 
　　5.理顺绩效管理流程，注重绩效沟通与辅导，建立畅通的绩效管理沟通渠道 
　　绩效管理就是一个流程管理，是对绩效目标设定、绩效回顾、绩效考核与监控流程进行的监督、指导，从而确保绩效目标的实现及绩效考评结果的准确。在建立完善的绩效指标体系的基础上，要理顺绩效管理流程，确保了绩效管理运行体系顺畅。绩效管理的过程就是绩效考核人和被考核人就绩效目标持续沟通的过程，绩效的沟通和辅导贯穿于绩效管理全过程，有效的沟通和辅导，能够及时发现问题，帮助被考核人持续改进绩效。 
　　企业要建立畅通的沟通和反馈机制，如定期召开绩效委员会和绩效联络员会议，沟通企业绩效管理运行情况，结合公司发展战略明确关键绩效领域和关键绩效指标，深入研究分析公司绩效体系建设中遇到的问题，密切关注影响公司发展的关键绩效指标的完成情况，不断加强过程管理和节点监控。绩效考核人要提高绩效管理意识，学习绩效沟通技巧，有效的沟通和辅导是绩效管理的核心：目标设定过程中的有效沟通确保考核双方对绩效目标达成共识；绩效实施过程中的沟通，可以对目标进行及时纠偏；绩效考评结束的沟通，可以及时向员工反馈考评结果，针对绩效目标和上一阶段重点工作完成情况进行面谈，肯定成绩，指出问题，帮助员工找出绩效改进的切入点，使其在下一考核周期持续提升绩效水平。 
　　6.深化绩效结果应用，发挥绩效管理在人力资源管理中的核心作用 
　　企业要深化绩效结果应用，将绩效结果与人力资源其他模块和相关制度有机结合，提高绩效管理的实效性，强化绩效结果应用对员工的激励与约束作用，发挥绩效管理在人力资源管理中的核心作用。 
　　绩效考核结果为员工的绩效薪金分配、薪级调整、岗位调整、教育培训、职业生涯等方面提供依据。 
　　在薪酬管理方面，绩效薪金是员工工资收入的重要组成部分，是绩效考核结果在员工薪酬方面应用的一种形式，根据员工绩效考核结果兑现奖金。逐步将绩效考核结果与岗位薪级调整挂钩。 
　　在培训管理方面，对于绩效优秀的员工，奖励专业管理提升和业务拓展培训，力争将其培养成为复合型人才；对于绩效水平较差的员工，帮助其分析原因，找出绩效改进点，针对短板情况安排其参加相应的专业技能和业务知识强化培训，对比培训前后绩效提升的情况，同时也为培训的效果评估提供了依据。进而从多渠道深化绩效考评结果的应用，提高绩效管理的实用性，提升人力资源管理水平。 
　　在员工队伍建设方面，逐步探索绩效考评结果应用于人才选拔与培养、岗位动态调整、专家评选与考核等各方面。在人才选拔、专家评选中将绩效水平作为重要考核依据，优先考虑绩效优秀、素质好、有创新能力的优秀员工，通过岗位轮换、挂职锻炼、交流培养等方式，使其从素质和能力上全面提升。

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