误区一：把绩效管理等同于绩效考核。

     误区二：完全交给人力资源部，管理层逃避责任。

     误区三：考核周期过长，出现事后诸葛亮现象。

     误区四：以批判为核心，为了打压而考核。

     误区五：只重视员工绩效，忽略组织绩效和管理层绩效。

     误区六：只考核不奖励，或者考核A却奖励B。

     企业要想做好绩效管理，实现从绩效到实效的本质跨越，首先必须突破以上六个误区。下面，就对这七个误区逐项分析。

     误区一：把绩效管理等同于绩效考核。

     很多企业以为自己在做绩效管理，实际上只是做了绩效考核一个环节。其表现形式是天天围着指标转，转来转去绩效也没有的到明显的提升。为什么会出现这样的状况呢？根据我的判断，是人力资源教科书惹的祸。在人力资源发展的初期阶段，绩效管理实际上主要是针对基层员工的，所以，绩效考核就是绩效管理的全部工作。后期很多人力资源教科书的绩效管理模块，都是按照这个思路写成的。但是，随着时代的发展，绩效管理必须上升到整个组织层面时，很多人力资源教科书的内容并没有及时更新，导致很多人力资源从业者对绩效管理的理解过于片面，以为绩效管理的核心就是对员工进行绩效考核。导致大量精力放到了指标制定和绩效评估上，其结果是事倍功半。所以，我们必须超越绩效考核的思维方式，从公司整齐去看待绩效，这样才能实现突破性进展。

     误区二：完全交给人力资源部，管理层逃避责任。

     把绩效管理的责任完全交给人力资源部，是导致绩效管理失败的最重要原因。很多公司设立了绩效管理专员，以为这样就能做好绩效管理了，而结果必然是失败的。其实道理很简单，对于一家公司来说，绩效管理不能只是某一个人或某几个人的责任，应该是所有人的责任。而从绩效管理体系的推行上，除了人力资源部以外，其他管理层也必须参与。尤其是公司的总经理，可以说，他是绩效管理的第一责任人！而现实的情况是，以总经理为首的管理层，对绩效管理的支持力度不够，甚至有些管理层反对绩效管理体系的实施。很多人力资源经理和我反映，做绩效管理，就是一件得罪人的事！我想，管理层的不支持，导致了他们有这样的感受。在这里，我们可以得出一个结论，没有管理层支持的绩效管理体系，必然举步维艰，反过来，如果以总经理为首的管理层，能够与人力资源部共同努力，共同设计并推行绩效管理系统，一定能收到意想不到的成效！    

     误区三：考核周期过长，出现事后诸葛亮现象。

     在讲课的过程中，我经常会做一个调查：在场企业多长时间做一次绩效考核？排名前三的答案是：半年、一年、一季度。也就是说，最短一个季度，最长一年。接下来我会问一个问题：现场有谁记得三个月前你的下属的表现？能回答清楚的人就寥寥无几了。如果大家都记不得，又如何能做好绩效评价呢？。实际上，绝大多数人的记忆力是有限的，很难记得住三个月前的事情，那就更不要提半年前或者一年前的事情了。所以，如果想要提升员工绩效，考核周期不能过长。如果周期过长，第一会出现评价误差，第二员工不能获得及时反馈，绩效的改进也会滞后，最后只能望“结果”兴叹了！那么，多长时间考核一次算合理呢？我给学员的答案是：首先，可以把考核分成两类，一类是正式考核，这个可以每季度一次；第二类是非正式考核，这个周期就可以缩短成一个月，两周或者一周一次都可以。非正式考核的目的只有一个：给员工及时反馈，提升员工绩效。同时，在对下属考核期间，一定要做好备忘，这样才能在周期较长时不受记忆力的影响，做到相对准确的评价。

     误区四：以批判为核心，为了打压而考核。

     很多人力资源经理向我反馈，员工对绩效管理比较反感，尤其反感绩效考核和绩效面谈。在这里，我觉得用“害怕”一词比较恰当，因为很多公司的管理者把绩效考核作为打压员工的一种手段，如果看谁不顺眼，在考核时就横加责难。考核变成了批斗，这样做必然不能实现绩效提升。实际上，还有一些管理者并没有打压的意思，但是，他们形成了一个思维定式，就是绝大多数时间盯着员工身上的缺点不放，每次绩效沟通谈的都几乎都是缺点，导致员工无所适从，自信心受到打击，工作效率下降。绩效管理的过程中，帮助员工完成改进是必要的，而帮助员工发现自己的优势，善用自己的长处，是实现员工价值最大化的关键。所以，绩效管理需要的是发现的眼睛，而不是批判的心态。

     误区六：只重视员工绩效，忽略组织绩效和管理层绩效。

     在过去的几十年，对于绩效考核的方法和工具层出不穷，但是，为什么没有从本质上实现绩效突破呢？我个人认为，是发力点有问题。以往的发力点，都是用到员工身上了，这样做的同时，忽略了组织绩效和管理层绩效。至于原因，我们在分析误区一时已经提到了，这与人力资源管理体系的发展也有关系。在这里，我要提出的是，要想实现绩效管理的实质性突破，必须从三个维度发力，即组织绩效，管理层绩效，员工绩效。我们必须首先从战略层面回答一个高绩效组织的成功之道，然后反向推导一个员工要做什么。这就好比一艘大船，必须要走对方向，才能到达胜利的彼岸。如果方向错了，不管船员多么努力，失败已是必然。而在实现组织绩效与员工绩效的无缝对接中，公司的管理层就至关重要。他们是20/80法则中的20%，决定着公司80%的产出。所以，对于管理层绩效的提升，是提升公司整体绩效的关键。对于公司的人力资源从业者而言，需要把自己的目光从员工个体转移到公司整体，从战略的角度看待绩效。

误区六：只考核不奖励，或者考核A却奖励B。

在我讲课的过程中，有学员向我反馈说：在他们公司，员工认为绩效管理就是变相扣工资。不知道大家是否同意这个观点？实际上这个问题不能轻易下结论。但是，我们至少可以得知的是，在这家公司，实施绩效管理之后，很多员工一定是没有之前赚的多了。通过了解，这家公司把员工工资的20%拿出来与绩效挂钩，只有员工做到100分，才能拿到和之前一样的工资。结果是，很少有人拿到满分，自然也就不能拿到全额工资，想要拿超额工资，就更不可能了。这就是我所说的只考核不奖励。我们无法猜测这家公司实施此项政策的动机，但是，这样做绩效管理失败的可能性很大。因为，当我们让员工承担低绩效的惩罚时，必须给予员工高绩效的奖励，这才是公平的绩效管理，才能起到激励的作用。还有一些公司，考核指标定的是客户满意度，但实际上奖励的是销售额最多的团队和员工，这就鼓励很多员工急功近利的做客户，对客户做出不切实际的承诺，导致客户满意度下降，从长远来开必然影响公司业绩，反过来，那些客户满意度高的团队和员工却没有获得奖励。这就是考核A却奖励B。这样做的结果是没有人再去相信这套绩效管理体系！从利益角度来看，公司奖励什么，员工就会去做什么，所以，绩效管理系统的一致性就至关重要。

以上是对绩效管理六大误区的分析，突破这六个误区，绩效管理才会少走弯路。思维上获得了突破，接下来的一个问题是要回答：如何构建一个切实可行绩效管理体系？关于这一点，我将在下一篇文章《三维绩效系统》和大家分享。