近来发现不少文章每谈管理往往都会说到“创新”二字，本期就聊聊鞋店的“补货业务创新”。

补货业务是鞋店的基本工作之一，但不少鞋企都忽略了对此项工作的不断调试与更新设计。在门店管理中，常会见到一个有趣的现象：每到季末盘点时，都会发现不少当季补货的畅销款变成了不能返货的积压库存。然而这些产品本来是不应该剩下的，不少鞋店都在补货方面出现了问题。

经营有特色、款式更新快、价格反映早、需求响应及时是鞋店常用的四大定位方法，其中拼特色，拼产品更新、拼价格已然老生常谈，容易被忽视的是“需求响应及时”这一项。一般而言，消费者对产品的需求包括五个元素：时间、款式、数量、门店、价格。鞋店补货决策亦是根据这五个元素做出判断，即判断产品什么时候开始补货、能卖多长时间；补哪些款、什么码；补几双、能卖几双；放哪里卖；什么价格卖等。概括起来，如下图所示。

一把握补货三大时机

补货要掌握时机和火候，在鞋业零售管理中，补货时段可简单划分为三个：开季、季中、季尾。

1、开季补单：竞争要赢在的起跑线上

国内一些有规模的连锁鞋企，均设有物流部门进行产品的入库管理与门店配货工作。在新款入库后，一项重要的工作就是审版，即由采购、销售、数据分析人员组成审版小组，在货品进入门店前进行评估，挑选出部分具有潜质的款式作为本季的主打商品，并根据需求针对主打商品提出补货请求。审版具体评估项目，如表1所示。

开季审版补货是鞋店补货业务的第一个重要时机，它具备一定的风险，但风险与机遇并存。准确识别爆款基因是审版小组的必修课，相关人员可到终端市场听听导购的卖货体会与案例陈述，每月对货品进行销售数据分析与总结，提升判别爆款的专业能力。

2、季中补单：在有限的时间要快卖

    通常，货品进店三个月左右就是补货的第二个重要时机，此时需要进行“畅滞销剥离”工作，即依据销售数据与一线综合信息逐款评估货品，以确定准确的推广目标，具体评估项目如表2所示。

没有永远畅销的款，但是我们可以尽量延长畅销的时间，在剥离项目中，无销售店铺少，库存周转天数少，折扣水平高、三周走势上升、市场反馈好的TOP款，通常就是需要补单的对象。

3、季尾补单：在还能卖的时候多卖

新品上柜销售超过100天后，便进入了销售收尾的总攻阶段，这段时间一般为期60天。在这60天开始前，审版小组需要对已销售100天的货品进行一次“季末收尾分析”，分析项目如表3所示。

根据表3的分析项目，审版小组需逐款进行判断：首先是分析当初确定的主打款（尤其是补过单的款）是否销售正常，库存是否呈现良性状态。如果发现库存过大，就需在60天的收尾阶段启动“单款精打”的促销方案；其次是对TOP款进行收尾分析，如果厂家补货速度较快，缺货的畅销款也可适当补单，但需注意风险分析，针对补单的货品可制订严格的销售目标，并跟踪达成情况 。

业内常言道：“款量宽，数量浅，勤补货”，然而要做到这九个字并非易事，因为它们对应的是 “选款准、尺码精、补量准”这三项专业能力。如果能力缺乏，面对导购高呼 “补、补、补”，难免会无法控制而补多。对此，鞋企可给每季产品设定补货资金的使用上限，通过对预算的严格把控，管理库存资金。

二选择补货明星款式

在上述三大补货时机中，表现不错的商品就可以补货吗？科学而严谨的补单需遵循什么样的规则？。

1、AB单管理：不同的商品采用迥异的营销战术

A单商品：是指不能退货/换货的款，这些商品已经形成库存资金占用，成为企业的存货，必须在规定的时间内100%消化掉（把货品变成现金）。

B单商品：是指可以退货/返厂的款，这些商品的合作条件较为优厚，只要符合厂家的特定要求，在规定的时间内可以100%调换。

在零售管理中，A单商品的销售情况通常有专门的人员进行定期跟踪，一般情况下，A单商品需在季末销售完，所以对A单商品的补货应该由审版小组每月评估而定（建议每月15号和28号各一次）。B单商品的补货需通过畅滞销剥离评估而定，通常B单的差评款是不能补货的，应该限期返厂，一旦补货就会成为难以销售的A单滞销款（某些品牌厂家规定补货就不能退货）。

从营销战术角度来说，A单商品是门店月度的重点打击对象，补单要慎重；B单商品可以退货，但通常仅限能够作为门店业绩支撑的一小部分款允许补单。因为在销售产品的过程中，经常会出现B单商品转变为A单商品的情况，这是一个极为重要的信号，它意味着此款商品的 “100%消化工程”开始启动。

2、关键KPI指标：用定量的语言来选择款式

单款毛利率指标：检验某个款当前的毛利率，如果其销售价格低甚至亏损，即便销量再大也没必要补单。

         毛利率=（单款渠道毛利额÷单款销售额）×100%

     单款增长率指标：某个款的销量每周都呈下滑趋势，但销售排名较好，对其可补单，但需计算最佳数量。三掌控补单最佳数量

一款商品的补货数量又称之为SKU深度，其实掌握补货数量很多时候就是确定最佳尺码的供应需求，那么如何测算单款SKU的补货深度呢？如表4所示，这些评估项目不可忽视。

1、尺码需求：消费者的需求不必都去满足

审版小组需冷静分析某款鞋应该补充哪些尺码，可每月召开两次补货研讨会，结合鞋款照片或样品，逐款分析其市场潜力。一般来说，消费者对时尚款的尺码需求较窄，数量不宜过多；畅销款中也会存在难以卖动的尺码，需逐一查出；而平销款中有些尺码也可以卖得较好，应结合门店的销售能力适当补码。总而言之，不能单纯地认为某款鞋卖得好、消费者需求大，就全码补齐。

2、可售时间：市场经验指导卖货标准

一个尺码的周销量代表了其销售速度，而它的可售时间则代表了其库存安全度。假设一个尺码每周的销量是10双，根据气温等因素预测出其可售时间为10周，那么100双就是其安全库存量。当然，其中我们还需考虑各种变动因素，如对手店的竞争策略、内部离职耗损等。

3、铺店数量：门店等级不同，补货需要量也不同

补货绝对不能一刀切，不同等级的门店其销售水平不同，对同款商品的需求量也不同，应根据销售趋势，进行单店预算与整体风险评估。同样，预算可售时间时，也要考虑到门店级别这一因素。四选择好补货商品的推广门店

如今零售行业流行“补单不能退换货”的潜规则，对于补单的货品我们应该如何择推广门店以保证它们不会成为积压库存。

1、决定渠道销售总量：在开战前规划胜利的标准

审版小组需确定每款商品在预定销售期内应该达到的总销量，并制定合理的库存规划（如明确哪些款应该全部售出，哪些款可适当剩余、剩余数目在哪个范围 ），并规定销量完成情况与绩效考核挂钩，激励团队的工作热情。

2、协商分割门店任务：大决战要在每个阵地展开

组织店长会议，制定“销售任务清单”（含每月销售商品目录及达标数量），将单款销售任务分摊到每个参战的门店，并设立严格的绩效考评制度。

3、调配合并启动推广：要保证参战门店库存资源

有时一些门店不再参与某款商品的推广，这就需要把库存释放出来给参战的门店，杜绝捂货或囤货的现象。在销售大战开始前，一定要规划清楚这一战究竟要打成什么样，明确如何调配各方资源，临场调兵的打法注定会惨败。五补货商品的销售价格决策

鞋子在销售过程中常多次变价，直至售出最后一双。调价实际是调销量，当某款商品的销量下滑时，我们需准确分析背后的原因，切忌盲目调价。低价虽然能在一定程度上提高销量，但也会影响毛利率指标。审版小组可建立“价格反应机制”，用系统的数据科学分析竞争对手的价格体系，结合实际销售情况把控调价的次数（一般商品在销售期内可进行三次调价）。

综上所述：我们需设计一套业严谨的补货业务控制方案，在保证爆款能够卖得好的同时，控制风险，避免造成过季积压。不可否认，零售企业之间的竞争注定是创新力的竞争，把熟悉的事情做得更好，更有效率，需要热心的企业家积极参与，而工作创意的开发总是离不开足够的专业能力。记住，只有不断创新才能赢得活力，补货业务创新只是“创意管理”的开始；