效率就是把已经在做的工作，做的更好。

—美国管理大师彼得·德鲁克

    超过百家连锁门店实施商品管理，需要能够清晰地认识到标准化与量化的聚焦发力点。门店少的时候，一个畅销款的分配比较简单，当企业拥有更多门店就会复杂化，管理者既要把工作做对，更要做快，能够用专业的技术进行分析，短时间形成决策，把更多的时间放在执行层面上才是良好的运营状态。

    如果100家门店按照地域切分为多个营销大区，再按照商圈组合进行大区内部的片区划分，一个鞋业连锁基本的经营片区会包含6-10家门店，在后台管理团队中会安排有专门的商品专员负责本片区的商品调拨管理工作，同时会安排市场督导负责各店销售业绩管理。

    符合市场需求才有生存空间，每个门店都要有独特的价值诉求，经营者要对其中待售的商品和服务进行定位，清晰的品类与服务才能形成商店的核心竞争力。

    “千万不要为了调拨而作调拨”，每个门店的商品组合需要精心配置，商业领域中要求“每个门店的存在必须要有独特价值，且每款商品也都要有明确销售目的”。

    为了保证这一切能够被控制，每周临时组建决策小组（库存管理小组）采集信息，结合商品专员的统计技术，门店商品调拨指令的发出必须要在标准化的管理流程下产生的。

调拨管理过程图

    在描述一个零售企业的营销管理系统时，我们会用“布局”来诠释在某种商业模式下的营销管理方案展开过程，就像城市建立了交通网络后要迅速建立交管监控系统一样，从门店建立之初，商品调拨管理方案就应该制订完善，负责管理资源的消耗会与日俱增，常用的调拨技术群组构成如上图所示，连锁管理团队要布局自己的信息采集方式和决策的形成过程。

    一、在企业的重要资源中，管理工具与技术是无形资产，庞大的有形资产需要结合它才会有价值的产生。作为一种决策，它的产生过程包含了三个阶段，统计阶段使用六种“输入信息”，分析阶段使用五种“工具与技术”，决策阶段需要定期召开能够产生“输出决策”的销售分析会议。

    二、工具与技术要与管理流程结合，改善调拨的效率需要从全面推广五大技术开始，每一项技术都会涉及到门店工作方式和后台管理岗位工作方式的变革，所以高层必须参与。

    三、商品调拨管理工作的组成内容

    1、商品调拨管理按照工作周期特征分为三种：

    A周小调：每周本片区商品专员与市场督导针对各门店的在售商品逐款进行尺码资源整合。

    B月大调：每月各片区商品专员、市场督导与大区商品经理/营销经理对各片区的商品进行

资源整合。

    C客订调：每天本片区商品专员对各门店现金客订进行店间尺码调配。

    2、商品调拨管理按照决策类型可分为三种：

    时间：什么时候给？

    顺序：先给哪个门店，后给哪个门店？

    数量：什么尺码，给多少双？

    3、商品调拨管理按照销售类型可分为二种：

    正价期调拨：高折扣销售期间内的门店调配。

    折价期调拨：促销折扣销售期间的门店调配。

    4、商品调拨管理按照发起类型可分为二种：

    销补式调拨：门店销售尺码即刻补齐。

    任务式调拨：绑定门店，确定销售双数考核目标再进行库存调拨

    5、商品调拨管理按照销售周期特征分为三种：

    新品导入期：商品铺货进场，试销调店。

    新品主销期：商品尺码合并，封单清款。

    新品收尾期：商品款式收缩，下架收仓。

    通过对以上五种调拨工作的剖析，我们知道“门店商品调拨”不是一个岗位的工作，而是一个门店营销决策结果的表现方式，营销管理团队依据多种信息确定每个门店的短期经营规划，而在执行层面需要用商品内容表达营销策略。

    品牌连锁发展的竞争模式从有型资产上升到无形资产阶段，必然会产生管理过程的细化要求，调拨的量化管理会让已经进入标准化管理的企业如虎添翼。

    建立调拨的标准化管理流程需要采用的工具技术会在后期分二次进行详细介绍，作为连锁企业的管理者需要的是基于关键技术的管理实践，调拨管理的三阶段标准化流程包含了采集数据流程、工具技术分析流程、会议决策流程，所需要的思考维度在不断的执行过程中趋于完美，未来我们的门店在调拨决策中会形成如下通用的标准语言：

    3905款黑色在A店销售三周，8/一周，2/二周，1/三周，共销11双后调到B店，封单并6折清款。

     并不是有了工作才有目标，而是有了目标才有了每个人的工作。——美国管理大师彼得•德鲁克

     鞋业百店连锁调拨管理的工作本质是改善门店的有效商品资源配置，因为商品调拨指令是基于市场营销战术而存在的，没有战术意图的调拨是对资源的浪费，而笨拙的调拨执行会催毁精心制定的营销战术。

1. 门店商品供应流程示意图

     快速回应门店商品需求是鞋业百店连锁的铁血生命线，多年来对企业的商品决策作业流程跟踪结果显示：只有30%的门店畅销款断码是发现不及时（缺乏专业分析工具）造成的，50%是后台调配决策速度过慢造成的，有些门店的补货申请在后台片区要处理3-5周，其实公司从B点到C点的失误并不是最严重，因此商品调拨管理最关键要解决的是A点到B点的标准化工作问题，见图1。

     每个经营片区的商品专员要承担减少好卖商品在门店脱销断档，不好卖商品长期积压的职责。从管理角度看，光靠灌输责任感是远远不够的，必须要定制一套专业商品的状态监控工具，用定量的方式准确告诉管理团队“这款商品现在怎样”，因此才会有了根据不同门店的商圈消费特征和利润需求转移商品寻求利益最大化的调拨指令产生。

     门店商品调拨管理的核心就是商品动态分级管理，下面介绍一下商品调拨工具系统。

一、商品动态等级划分工具

2.商品适销等级动态转换图

     一款商品在一个片区各门店的适销程度可以用五个适销等级来描述，从最受顾客喜爱的明星款到难以销售的问题款，这样的划分方式表明了单款商品对门店的重要程度，如图2。

     每个门店中相同一款的商品等级并不一样，而一款商品在一个片区的总体适销等级也是每天都在变化，一个平销款经过团队推广就会变成畅销款，但是如果消费者不喜欢就会成为滞销款，面临被减价或者下架的结局。

     因此永远要用动态的视角看每一款商品在片区每个门店的适销等级，商品动态管理技术解决了这个复杂的货品+门店+片区的监控过程，本次推荐的商品动态分级管理工具是一个“透视表数据源”，一般情况下片区商品专员需要每天更新这个数据源，它包含了每一个片区所有门店储备商品的数字信息（部分是从ERP中采集，部分是从门店反馈采集）和KPI指标当前数值，片区库存管理小组（stock controller）对这个数据源的透视会形成许多关键分析服务督导的调拨分配决策。

     商品的动态等级划分共有三个组成部分：商品KPI管理指标、商品营销属性、动态等级划分标准。

1、 门店商品六大KPI管理指标：片区所有在店商品都应该列入本数据源的采集范围

一款商品在一个片区销售不畅，首先要看是否100%的铺店销售，如果是，那么就要看每个店是否都出样陈列在规定的区块中，还要再分析每个店是否都已经有了销售，如果有一半的店没销售，那么就要询问原因，是因为断码，库存少，或者需要减价。这样的一个逻辑导航过程为分析商品滞销提供了完整的思维推演路径，所有用大数据对单款色（最佳方案是单尺码）进行逐店统计，六率指标数据成为商品调拨管理的主要基础。

2、 门店商品营销属性定性建模：鞋业连锁门店使用营销属性确定单款推广战术

    商品营销属性的建立完善了在门店销售推广战术应用中对商品的认识，一款商品如果出现在滞销款清单中，管理团队要利用营销属性模型数据分析是否库龄过长，已经过季；或者是代销货品立即退厂。

3、商品动态等级划分标准：利用KPI指标进行ABC等级划分

二、如何建立商品动态监控体系

     有了商品动态信息才能对门店商品调拨进行科学管理，在此介绍两个好的管理经验。

1、片区建立单款商品“在店时间监控管理”

     在店时间用来区分商品在门店销售的时间，一款商品从到店的第一天开始就要在监控工具中进行计时，每10天我们称之为一个“T”，同样的一款商品在两家店都销售了10双鞋，但是A店在店时间1T，在B店是3T，这样对比B店销售速度要慢于A。

     某些时尚款皮鞋的销售周期一般会被设定为4-5T，在这样短的时间内门店要完成规定的销售对数，就需要严密的监控时间和数量的增长趋势，在店时间管理是最为重要的技术要求，需要商品专员利用EXCEL或ERP软件来完成监控采样工作。

2、片区建立单款色商品“尺码质量监控管理”

     尺码质量用来区分商品在门店的推广难度，断码是指号从中间卖断、全码是指号没断、齐码是指尺码两头断”。

     假定一个款色的商品上柜时的尺码是5个，当前库存只剩下2个尺码，这时它的齐码率就是40%，当然断码率时60%，不论这两个比率用哪个，都代表尺码质量不足100%。

     现在结合以上信息可以回答以下问题：这两款同时上柜的相同价格、同品类男鞋怎样分别推广？

我们对第一款商品的战术判断可以：正常推广、补单、定价买断、不降折扣、门店封单定任务。

     我们对第二款商品的战术判断可以：淘汰目录、不可补、返厂、不再降折扣、门店下架。

     所以在后台建立“商品动态分级管理”，用量化的KPI指标跟踪每款商品，从上市销售推广的第一天起，就进行严密的数据跟踪和文字信息反馈评价，从开始销售第一双到最后一双，对它始终进行监控，而由此产生的大数据和信息最终会被用于调拨决策控制。

     没有以上系统的工具和先进管理思想，就会出现一个片区中某个门店对某个畅销款的“捂货”现象---自己卖不完但是其他门店也别想得到。这种行为不要责怪店长，因为一个片区的管理团队要学会为了整体利益均衡个体，这就需要片区的管理团队要清晰地调控子网络中畅销商品和平销商品的分配数量。

为了进行专业化的市场营销管理，鞋业连锁的每个“子网络”都有专门的市场督导和商品专员，市场督导的工作是专注于门店的顾客需求分析和销售预测；商品专员职责是关注门店的高毛利商品结构和高效的库存资源调整。

为了让每款商品都能在有限的时间快卖、多卖，门店管理团队每个月会定期进行“区域调拨分析会”，通过对每个门店商品进行数据统计和信息分析，最终形成单款商品调拨决策指令。

因此高效的商品调拨决策核心是——商品销售状态的数字化描述。

由于鞋类产品季节消费特征较为明显，部分时尚鞋款最适合的销售推广周期甚至只有45天，一个普通门店通常会有200-300个款，近千个款色（SKU）。为了快速清晰地监控单款/色商品在每个门店的销售状态，“商品动态分级管理”三项重要技术起到重要的作用。

然而，调拨管理还面临一个问题：怎样生成高效的门店商品调拨决策？怎样判定一款商品，应该调拨给哪家门店？给多少？何时给？

一、两个判定原则

1、确定给还是不给：我们要清晰顾客要什么？门店要什么？

一个门店的商圈定位需要什么样的货品表现？这个问题需要通过“门店商品配置图谱”进行标准检查，通常单一门店规定每月“商品组织结构树”，包括品牌结构组合、品类结构组合、价格结构组合、尺码结构组合、风格结构组合。每个月的门店商品配置标准中不需要的货品，不能进场。

一个门店还能放多少货品？这个问题需要通过“门店库销比指数表”进行标准检查，通常单一门店规定四季的库存储备金额上限，每个月门店的库存金额会成为是否需要补充储备的一个条件。

一个门店还能陈列多少SKU？这个问题需要通过“门店陈列容量档案”进行标准检查，单一门店规定四季的陈列容量有最大、最小、适合共计12个标准，每个月门店的陈列出样数量和内容会成为是否需要补充储备的一个条件。

2、确定给多少：我们要清晰门店应卖多少？何时达成？

一个门店的销售特征中最具有规律性的就是“门店季节销售DNA”，每个品类每个月都会有定额。

这样的DNA需要每年提炼，单店连续三年稳定的数据规律的销售指导作用更加巨大。

二、五大基本步骤

1、确定门店主力商品

门店销量最大和毛利最高称之为主力商品，其实每个品类中主力商品对象，按照商品“三周销量走势”统计结果被划分为三种类型：趋势上升、趋势平滑、趋势下降。

每个门店的本月主打品类中，商品专员要保证趋势上升款的每周储备数量和尺码质量。

2、估算商品生命周期

每个品类都有规定的销售周期，我们称之为品类上架时间和下架时间，品类中的单款商品在每个门店的具体下架时间需要会议决定。但是一旦决定完毕，本款商品的剩余可售周期就基本确定了。

可售周期分为长、中、短，每10天称作1T，5T以上叫做长周期款，3T-5T叫做中周期款，3T以下叫做短周期款。

时间与数量是不能独立来算，一个趋势上升型款如果可售周期还有6T，当前平均1T销量30对，那么预测它的最大销量应该是180对，这个销量乘以0.7就是适中销量。所以估算商品的剩余生命周期是管理团队必须解决的重大问题，否则款式的安全库存就无法保障。

3、检查商品尺码质量

一款商品的每个尺码也存在适销等级现象，当然销售最多的尺码（我们称之为中心尺码）是检查的重点，要利用回转周期指标（尺码库存÷1T销量）测算它的安全库存最佳储备下限。

其实趋势上升型的畅销款也会有个别低效尺码，就要找到并剔除，优化尺码质量。

4、确定阶段消化任务

给门店制定特定款的1T任务需要高层认可，高质量的尺码储备如果没有明确的销售目标就会产生执行风险。很多企业有大量的畅销款库存，其主要原因之一就是没有采用定店、定量、定时、定人的“四定目标法”进行精准销售推广。

5、调配商品资源储备

每个月的大调和每周的小调是“子网络”管理团队的固定工作，利用以上信息的分析和数据统计逐款确定主推店，如果进行三次推广但无法起量的区域滞销款，就要开始进入“淘汰管理流程”，每个门店每月都会有《淘汰商品目录》上报到商品专员，经过门店适销等级分析，部分商品进行调拨再次推广，部分与其他“子网络”进行区间调配。

结论：

未来十年是零售管理科技化的十年，拥有5-8年大数据存储的企业会在商海中纵横遨游，谁掌握了大数据下的商品、门店、导购、顾客的数据分布规律，读懂并熟练进行过程控制，谁就会成为行业的领军者。目前3000-5000家门店规模的鞋企正在开始关注信息化和数字化管理技术，要深入体会百家门店的连锁商品管理奥秘，在商品调拨管理方案上精益求精地进行标准化设计，才能给更大规模的全国直营商品管理带来宝贵的经验。

门店商品调拨管理是一项与时间赛跑的工作，要有深邃的决策智慧和坚定的信念，才能在前进的方向留下一条路，让后人踏实地跑下去。