强制分布法大多为企业在绩效考核结果时所应用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，在考核时先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。企业在进行绩效考核打分结束以后，一般都会进行区分度的划分。杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10%。也就是20-70-10绩效法则。对A类这20%的员工，采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高其工资。但是，对于C类员工，不仅没有给予奖励，还要将其从企业中淘汰出去。

   由于强制分步法这种分配没有商量余地，在实施中往往会遇到以下两个主要问题：

一．分数的公正性问题。有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分配法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。另外，对一些部门，如人力资源部、财务部、行政办公室等部门，因为人数少或太少，难以区分不同等级。因此，一些企业采用“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出不同等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。因为排在“优异”的毕竟很少，一般只有10％左右，排名“优秀”或“良好”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。
 二.绩效考核结果的运用问题。对绩效都很差的员工，如果这些员工市场就职能力低，辞退这些员工就不是容易的事情；特别是公有制比如国企、央企的企业更加如此，只能进不能出。因此，如果强制要分出不胜任的员工，进行绩效的负面激励就很可能引起纠纷，甚至引起群体性劳资矛盾进行上访。况且国企领导部分也不希望劳资不和谐，因此在公有制企业强制分布不合格没有太大的意义。

   通过以上可以看出，强制分配法在实践中还存在着诸多弊端，如何让强制分步法在实践中能有更好的应用呢？企业在实践中对这种方法取长补短呢？笔者有一个偶然看见一篇关于纺织品的织物分类柔软等级的方法觉得可以在绩效中加以应用。

柔软等级法，是一种主观评价法。它将等级分成A、B、C、D、E、F原则上分为六个等级，也可以根据企业实际情况进行划分。不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部门整体评价在“优异”的，只按调节系数规定出“优异”的人数而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉人；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且，“优秀”、“优异”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。在实践中，对于中等组织而言，柔软等级法的效度更好些；比如，国有大中型企业、或者规模比较大的企业中的职能部门应用柔软等级法还是主要集中在合格占大部分上，优秀占比比较少。当然，还可以采用整体优先法等进行区分。

 如果将强制分布法结合柔软等级法，可以很好的减少分配不均、劳资矛盾冲突的问题，真正的做到“公平、公正、公开、透明”，不管什么方法，都必须进行实践和探索，结合实际情况，一定能够推动管理和企业的进步，需要在变中求进、变种求破、变中求新，服务企业发展战略，实现员工与企业之间的共赢。

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    刘新苗老师：长期研究公司结构治理、战略管控、人力资源管理、权利与领导、团队建设、劳动社会保障与法律、跨文化管理等领域。尤其擅长公有制企业战略规划、人才评价、人才梯队建设与培训、绩效薪酬激励、企业文化建设、劳动社会保障法律的实践教学与研究工作。为80多家大中型央企、国企提供人才评价、绩效薪酬等管理咨询项目，受训学员近四万余人。涉及烟草、电力、燃气、医药、电信、化工、航空、轨道交通、银行等30多个行业。著有《人力资源管理实务与操作细节》等八部作品，相关人力资源杂志、报刊发表文章180多篇。

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