白洪山   专注于企业转型模式创新与组织变革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

这个内容通常是与企业的转型战略体系设计同时发生的，事实上，我们的做法往往也是让同行看不懂的，甚至有时也是出乎客户意料的做法，可是效果却出奇的好。

什么情况？在我们接触、辅导过的企业中，决策层的一个普遍共识、也是HRD们的一个普遍抱怨，就是传统的基于3P的薪酬绩效体系实际上是不管用了，甚至有时还会产生副作用，一个典型的案例就是海尔的张瑞敏对海尔话费上千万咨询费用之后惨痛教训的抱怨。

原因在哪里？按照传统的做法，通常企业的薪酬激励机制、激励体系是与传统的战略管控、组织管控、运功绩效等管理思路相匹配的，是基于强化管控之手、强化竞争之手为主导因素设计的。当这些模式、系统用于由“网络之手”起主导作用的动态组织形态式，就出现了老马拉汽车的现象，期望的动力变成了阻力、制约。

因此，如何针对动态竞争环境、动态组织能力的要求，针对移动互联时代社会转型的特征，针对促进企业价值创造新模式的要求，设计出有效的薪酬激励体系，成为相关咨询和研究机构的新挑战。围绕这个问题，我们也不得不放弃使用多年的成熟理念、模型、体系，依托自身的理论功底进行创新。

在我们具体的咨询实践中，由于发现传统的战略管控理念、组织管控理念、岗位薪酬理念与动态组织能力体系的要求相背离，我们不得不围绕《战略执行力SVB三原则》的要求，围绕企业战略“三角模式体系”的有效发挥，帮助客户建立一套全新的、基于价值链竞争力的薪酬激励战略，一套致力于为“三角模式体系”赋能，为确保“价值链通、强、有竞争力”的全新激励机制模式体系。

在这个基于价值链和管理模式的激励机制模式中，通过借助“激励天平模式”体系这个“引导货架”，我们分别从组织战略层面、事业单元层面、班组团队层面，围绕“价值链通、强、有竞争力”的原则要求，整合各层级关键成功要素对应的价值衡量指标体系（V）与企业可提供的价值回报资源体系（$），引导顾问和客户管理团队，共同建立起动态调适、与组织动态能力匹配的激励机制体系。

最重要的是，在这个激励体系的建立过程中，几乎所有的指标、回报内容和激励规则往往都是由客户团队提出和确定的；形成激励体系的过程中，我们几乎没有涉及传统薪酬激励体系要做的岗位价值评定、岗位工资构成、市场薪酬对标等等内容，因为客户认为这些内容他们自己做的比顾问做的还有效、还好用、还适合当时需要——“想法流”在自觉地推动着大家的学习创新，推动着大家的互动和共识。

事实上，在我们的“激励天平模式”这个货架模式体系的引导下，通过客户团队的积极互动、沟通争吵，客户获得共识的这些激励机制和体系，往往已经能够准确有效地推动其转型战略模式、管理模式的实现，而且是即时、同步、准确地反映出战略模式体系变化时、组织体系变化时的动态要求，实现了动态匹配。而且，是在客户参与团队没有觉得有什么重大改变的情况下，在客户参与团队掌握了相应的方式方法的情况下实现的，是在边调整、边实施的情况下带来改变的同时完成的。

这个问题我们不准备展开讲太多。如图所示，在《企业文化双战略模型》中，我们可以清晰的看到，这个“引导货架”很好地将企业发展战略、业务战略、管理战略的要求，与企业文化体系的要素整合在了一起，不需要也不允许企业的文化部门单独建立一个所谓的企业的文化体系。

着力点依然还是互动模式、“牵引货架”，是在这个货架体系支撑引导下的想法互动、学习创新。尽管这种模式、方式方法也曾经遭遇到一些企业文化主管部门的质疑，但是，我们的咨询实践事实证明，无论是初创企业还是老牌企业、国企还是民企，在我们帮助企业进行商业模式转型创新的过程中，在共同进行业务模式、管理模式、激励体系、组织模式转型创新的过程中，文化体系的核心内容被不知不觉中提炼完成了。

事实上，从转型商业模式、业务模式、管理模式的创新转型开始，在一系列互动模式的引导下，文化体系的核心内容已经在大家对战略、组织如何转型的“想法流”的碰撞中，开始构建、转型了。在整个企业转型升级的推进过程中，各级、各类参与者自动自发地、无意识地调整、优化、认同并且体行了新的文化理念，完善、充实了转型文化的内涵、标准、规则，实践了新的文化行为、新的文化氛围的营造——在一系列的互动实践、“想法流”的创新交流中，新的文化悄然生根了。难怪在一次项目验收会议上，客户的上级领导会发出这样的感慨：从大家汇报各自项目进展的方式和表现上，我已经看到了一个成功的项目。

  所以，网络之手、互动模式的运用，不但是避免了“企业文化文字化”、“战略文化两张皮”、“企业文化口号化”、“企业文化娱乐化”等常见毛病的出现，更是真正地让企业文化的转型与企业战略模式、组织体系转型实现了同步，让创新文化的建立变成了全体员工的自觉习惯。尽管客户有时会赖账——“你没有为我们做文化项目啊，这个钱不应该付给你们。。。，但是，也不能亏待你们，给你介绍个新客户吧”。