【背景资料】1.1 2006年中国企业十大管理难题调查统计：绩效考核位居第一！ ———摘自《世界经理人文摘》1.2 由中国人力资源开发网发起中国企业绩效考核/管理现状调查表明企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：l没有以战略为导向的绩效管理体系 56%l绩效管理各个环节配合不好 53%l业务部门对绩效管理不够重视 46%l绩效管理体系设计不合理 41%l高层与人力资源对绩效管理不够重视 33%l需要投入的人员和时间太多 21%l绩效管理的出发点错误 19% 容智融合八年企业人力资源管理实战经验，四十六家国内企业鲜活咨询实战案例，精心打造《绩效管理解决方案》；帮助企业建立起科学、高效的绩效考核与绩效管理体系。 【您不得不来的五大理由】一、花培训的价格，享受咨询的服务二、现场分享企业绩效考核实际案例三、让您自己设计的绩效管理体系可堪比专业咨询公司四、与咨询界两位资深绩效管理专家面对面交流、沟通五、可为每位学员（所在企业）提供两天现场免费顾问式辅导 【培训特色】一、案例是你自己的，指标是你自己的二、掌握绩效管理的方法和如何考核的办法三、所有的课程都符合你公司的实际四、自己绩效自己建 【课程简介】第一阶段绩效管理的价值一“管理“之定义二、绩效管理者的多重角色三、管理者本身可以改进的领域四、管理者可以影响的部门的可改进领域五、管理者可以影响的员工的可改进领域六、有管理而没有绩效的原因分析案例分析：不同管理者走入绩效管理的相同误区第二阶段绩效管理的流程管理一、绩效管理流程 二、管理辅导的步骤三、何时需要辅导？ 四、辅导时工作任务五、提供反馈 六、正面反馈七、反馈中的问题 八、纠正问题员工错误的步骤案例分析：不同企业不同部门的绩效管理流程管理办法第三阶段绩效管理沟通技巧一、沟通部门的工作重点 二、与员工达成一致三、沟通前的准备 四、准备指南 五、会谈的步骤 六、沟通的过程 七、有效沟通的原则 八、会谈的技能九、沟通过程体语忌讳 十、言词对沟通的影响案例分析：没有沟通就没有绩效！擅用沟通技巧达成卓越绩效！ 第四阶段如何进行绩效诊断 一、管理流程诊断 二、岗位设置诊断 三、工作流程分析 四、薪酬结构与福利分析 五、绩效导入效果预测案例分析: 各类企业绩效诊断方法与技巧提问: 绩效管理是管理层的工作？绩效考核不需要考核基层员工？只有管理规范的企业才能做绩效考评？第五阶段绩效指标的设计 一、绩效考核流程的设计二、企业的不同绩效考评的工具选择三、平衡记分卡（bsc）的考核应用分析四、平衡记分卡的四个纬度指标的设计五、平衡记分卡的考核卡设计六、360°的考核应用分析七、360°指标设计八、绩效考核工具的综合运用九、指标库的设计十、绩效改进指标的设计与运用案例分析: 制造类企业的指标设计第六阶段如何有效进行绩效考核的推行一、推行前的动员方式选择1)我们公司老板不重视如何动员？2)老员工太多、老板裙带关系太多如何动员？3)我们公司的员工都是老油条，如何动员？4)公司有1万多人如何动员？二、绩效推行的方法1)“避重就轻”法；2)“以点带面”法；3)“醍醐灌顶”法；4)“泰山压顶”法；5)“商鞅变法”法 6)“愚公移山”法三、如何做到绩效保持1)绩效制度的设计 2）绩效指标的调整3）绩效改进程序设计 4）东地区关键成功因素（CSF）的提炼与转化 5）全员绩效推进现场案例互动分析 授课顾问】：谢 炎 美国管理技术大学MBA；PPT国际职业培训师；近十年的中外著名企业高管工作经历，四年的管理咨询工作经验，历任中国最著名企业、世界500强企业及著名管理咨询机构人力资源总监、培训总监、事业部总经理、高级咨询师等职；熟悉企业管理及人力资源管理的各个模块，尤擅长企业管理流程优化及绩效管理与提升的咨询与培训，并对企业人才战略规划、团队执行力打造以及组织流程优化具独到见解。 甘建荣 美国新泽西州立大学EMBA，清华大学财务总监班讲师，中国陶瓷行业协会专业咨询顾问；中国耗材行业协会咨询顾问； 20多个咨询订单操作经验，对各类绩效管理工具非常娴熟，并独创工业企业的绩效考核办法；四年大型外资企业人力资源管理经验，擅长公司运营以及管理结构的设计。 【学员对象】：总经理、人力资源总监、行政经理、部门主管（经理）、绩效考核专员【授课时间】：2007年12月8、9日(周六、周日)　 上午9：00-下午17：00【授课地点】：北方大酒店 （深圳深南中路3003号北方大厦）【咨询费用】：9000元（此费用包括咨询费，教材费，午餐、茶水）