每年的10月，对于国内很多公司来说是个重要的月份，很多公司会在10月份即开始组织编制年度营销预算，所以营销预算如何编制及编制关键点把握也是这个季节里很多人必须要思考的问题。

有很多分公司经理、甚至个别区域经理不怕攻单、不怕面对具体战斗中的实际困难，可就怕做预算。这主要是由于以下三原因造成的：

1、  误解或意识偏差：

总是觉得涉及数据的东西，应该由财务部门编制。这在不少公司年度预算编制过程中很普遍，更悲哀的是，现实中甚至有很多公司总经理级别的人员都这么认为。

其实，不少公司的财务根本就是会计，甚至连会计也不如。很多财务人员端坐在冬暖夏凉的办公室中，只懂什么“借”、“贷”、报报税、编编那种专为报税而编制的损益表与资产负债表，不懂更谈不上关心营销、了解业务，也缺乏专业的分析能力，更谈不上能有效针对管理者需求而编制对应的管理报表，从来就没思考过自己部门的客户是谁之类的问题，你想让这样的财务人员编制你的分公司、营销区域乃至于整个公司的营销预算，难道不觉得匪夷所思吗？

2、  缺乏所必须的财务知识及培训：

担任经理人，与做业务员截然不同。做业务员你需要管理好自己、搞定自己对应的客户、完成个人业绩即可；而担任经理人，是率领一个团队，团队的整体绩效才是衡量你个人能力的KPI。这就像一名战士可以自己个人冒着枪林弹雨冲锋，置个人生死于度外；但当你成长并担任班长、排长、连长、营长时，你的决定将影响一群人的整体结果。预算能力应是一名经理人所必须具备的一种领导规划能力。

当然这种能力的具备，前期公司或区域管理者应该给予新晋升的经理人以对应的知识培训，比如《非财务经理的财务管理》课程，以帮助其快速有效地具备这样的工作能力。

3、  预算编制的顺序是“首先要自下而上，接着再自上而下”的数个反复过程。

预算既不是简单地从上级处领一个数据指标，更不是简单盲目地上报一个指标给上级。编制年度营销业绩预算有基本管理逻辑：

第一步，是“保有量分析”。即根据目前团队已经掌控的资源，分析可以保证多大的市场业绩基本量？思考是在今年的基础上可以保持持平，还是略有增长，抑或是可以实现较大幅度的增长。在此分析的基础上，才可以步入下面的第二步。

第二步，是“新增量分析”。即在上一步分析的基础上，思考如果对本区域的市场进行进一步细分、结合本公司产品的定位进一步有效选择新的目标市场，看本公司还能攻占多大的市场增量空间（比如：行业性市场、局部市场等）。

第三步，是“结合内外部条件分析”。所谓外部条件分析，就是研究基本的国家政策、宏观形势、客户买点变化趋势等，以分析本公司产品与服务的营销击发点何在；所谓内部条件分析，就是公司可以给予自己的资源与支持，可以对自己有多大的市场业绩帮助。

第四步，才是“目标指标分解”。指标分解不是相互间的忽悠硬压与讨价还价，强扭的瓜不甜，可以接受的数据要从对方的口中讲出来才有意义，要用有支持力的数据说话。

第五步，是“保证业绩目标的措施”。即拿出如何有效地保障业绩实现的措施与筹划。

在预算编制的过程中，切忌“四拍”（即：决策时一阵冲动的拍脑袋；立军令状时高亢激昂地表决心拍胸脯；计划没有完成时“哎呀我的妈这事怎么会这样”的拍大腿；最后用“不是我的错月亮惹的祸”拍拍屁股委屈的离职）或采取强势方式的“数据硬压”！分管营销的高级管理者绝不能怕下级讨价还价，客观的说，如果下级合理的“用数据说话”的方式讨价还价，说明他对市场情况是比较熟悉的。

营销预算的编制需要从“市场划分、实现期间、人员指标、产品线、实现渠道”这五个方面去思考，营销预算的关键是最终的结果可实现，而要保证结果可实现，就必须准确的回答：为何我们可以完成销售额，凭什么保证？

实际操作中销售预算要注意以下九点：