当一个人脱离了原来职业再回过头去看时，就有一种“跳出地球看地球”的感觉，似乎清晰了不少，但又像风像雾，那一层薄纱难以揭开。

比如说，绩效管理这个话题，在企业里是谈得最多的，但又是往往很难落地的，究其原因有很多种说法，如：

      -----“HR设计的考核方法有问题，用ABCDE怎么计算奖金啊？”

      ----“如何用分数来算一个人的工作成绩啊？”

      -----“我不在乎拿出奖金分给大家，我更想知道的是为什么要如此分！HR应能区分员工的好与坏！”

      -----“我是按HR发的表填的，竟然他们说不合格，真是笑话”

      -----“我们HR安排了要先有职位说明书，根据职位说明书里的工作职责进行填写工作业绩（ACHIEVEMENTS），这样我们才好分析啊，不然怎么统计啊，你们都催，我们催你们时，你们说没有时间填表，要赶生产。。。。。。”

      还有好多委屈，我也无法一一列出，猛一听，谁都有些道理，难道最没道理的是老板吗？显然不是！但如何解决这一纷杂的问题呢。

      事实上，老板更委屈：花高薪请了一个HR，结果做出的东西不合自己心意，将道理讲给HR听，HR用“专业”知识来批驳自己，HR太理论化了，不能落地，便进入了老板们的大脑，光谈论这些，就可十天十夜，但于本文的主题有何联系呢？首先，我们要明白公司是谁的？公司的企业文化是什么？若HR不了解创始人的想法，推出的变革方案触礁的风险将很变大！因为公司实权者一定是围在创始人身边的人，不是创始人不喜欢变革，而是谁了解？不能知彼仅仅知己何来百战不殆呢？

       绩效管理的最终目的在于：为公司培养一批训练有素的员工，当与竞争对手同台竞争时，比对手保持优势。从这一点，我们不难理解，企业没有绩效管理，可否发展？答案自然是肯定的！有了产品、市场、资金，企业便有了竞争力，因为力是物质，是一种客观存在，但竞争优势就是在比较中所产生的，如何保持竞争优势呢？绩效管理的价值便突显出来。

       现在的问题是，绩效管理的重要及价值点我们清楚后，如何做？即如何设计？这需要来看看“什么叫管理？”，我们只看概念，什么叫概念呢？从《逻辑学》上我们知道，概念是反映事物的本质属性，是一个名词，管理是对劳动对象加工的过程，绩效管理就是对绩效加工的过程，如何对绩效加工呢？这时，就到了我们讲本文主题的时候了，即向左还是向右？

       我们知道，当对事物描述时，有定性与定量之分。什么是定性呢？比如说，某人态度认真、学习认真，这叫定性；那么什么叫定量呢？某人英语考试考了85分，一个月没迟到过1次等。

       不管是BSC还是KPI抑或其它发明，我们都不要过度迷信，但可借鉴。什么是辩证吸收呢？任何事物都要用一分为二的观点去看：理论可指导实践，但理论来自实践；每一个理论的诞生都离不开其土壤，都有局限性，因此，若忽视了这一环节，理论对管理实践就会起到阻碍作用，这时，我们不能说理论不好，应是用理论设计方案的“人”机械、教条！！！在人力资源管理实践中这个“设计者”就是HR，我们从专业的人力资源管理网站上可下载数以万计的方案，但任何一个好的方案都有“灵魂”，这个灵魂是笔者多次强调的，即企业文化。可惜的是，很多方案是没有灵魂的，这不论是对企业创始人还是对企业本身来讲，都是极不公平的。

       作为直线经理来讲，是希望管理工具能够帮忙对员工激励，自己的团队能有高绩效的表现。然而事实上并非如此，因此便有了文章开头的文字，直线经理是极左还是极右？真的是无法界定，因为脱离具体实践去界定一事，是无任何意义的。

       没有企业文化的绩效管理系统，公司员工是不认的，这也就是为何原来在GE运行好好的管理体系为何到了一个小小的企业却行不通的原因所在，就好像叫一个外国小伙到中国叫大嫂、小姑、小叔、大爷等称呼一样，他闹出一个个笑话。

       到底什么时候选定性（评语）呢？又什么时候选定量（打分）呢？笔者尝试作以下分享。

       一、关注过程管理时，定性（左）优先

      员工的个人发展，必须得到重视，员工的晋升必须只与工作绩效本身挂钩，不应受工作绩效外的因素影响。

       宝洁公司有一个成功的秘诀就是内部提拔，除了保洁员、医生、律师等职位外，几乎所有高级经理都是从培训生开始做起的，管理层95%以上是从应届大学毕业生做起的，他们不仅熟悉公司产品而且也绝对忠诚于宝洁的企业文化，这样的工作环境下，宝洁的员工充分体验到了宝洁雇主品牌的杰出魅力，提高了企业的核心竞争力，赢得了世界同行的尊重，赢得了员工与公众的信赖。

        二、关注结果管理时，定量（右）优先

        在管理过程中以结果为导向也是要大力提倡的，如：作为销售经理，买了多少产品是最重要的，至于拜访了多少客户？行走了多少路？这些重要吗？重要！但没有签订“销售合同”重要！这就是结果为导向，胜者为王的道理虽然值得探讨，但确实有它的道理存在，是必须要尊重的。

        我们在进行设计以结果为导向的绩效管理体系时，要注意指标的分配，这里需要用到“绩效指标的提炼技术”，指标不能KNSC 1）空泛K 2）不切实际N 3）不具体S  4）没有关联系C。

        事实上，我们仅仅知道了何种情况下定性或定量，还是不够的，因为要落地才是最重要的，这一环节是最难于表达清楚的。

        笔者曾在《经理们，不要成为绩效评估的“橡皮图章”》一文中明确阐述了，当绩效考核标准定得很模糊时，就会经常发生评估结果“过宽”和“过严”两类错误。具体表现为“趋中”错误、“近因”错误、“光环”错误等，那么如何才能避免这些错误的发生呢？主要还要从企业高管理、人力资源部经理、直线经理本身来做足功夫。

        从实践发现，一个绩效管理系统是否成功很大程度上取决于经理们所提供评分的准确性和公正性。然而，经理们在这一环节表现恰恰是最弱的，人力资源部必须培养经理们观察和评价员工的能力。

        绩效管理是向左还是向右，不是一成不变的，具有周期性。企业一定视自己所处的发展阶段，当企业处于初创期，以结果为导向是合适的，创始人带着大家一起创业；当企业发展处理稳定期时，绩效管理体系的侧重点要放在以过程为导向为宜。从人力资源管理实践来看，将以结果为导向和以过程为导向进行揉合为宜，这一手段就是要考验HR的真功夫了！