近来和一位做培训的朋友相约在茶楼聊天，让我意外的是在培训领域有相当水准的他突然和我主动谈起流程管理，更没想到是其缘由从一个困惑开始。

原来，这位做培训的朋友参与一个《流程管理与课程设计》的课程培训，这门课程先从流程管理讲起，然后再对照着讲如何做课程设计等等。这让他很是困惑：课程设计怎么就和流程管理挂上钩了呢？

我就先让他自己大概阐述一下，他快速的在稿纸上画了这么一个简单的示意图

                                ↗ 流程

培训需求＞岗位＞职责 ＞工作任务 → 制度

                                ↘ 表格……

看到他所画的简易流程时，我明白了朋友的困惑之处。原来，做培训的朋友总是认为培训的需求首先应该从岗位分析开始。但是该《流程管理与课程设计》无疑并没有按套路来，而是走相反的思路。

要想解开这个困惑，我觉得首先应该从岗位与流程的因缘说起。我们一般人的思维都是先有岗位，然后才有流程，岗位决定了培训需求。但真相是这样的吗？

案例分析：A与B同属于餐饮行业加盟连锁公司，几乎提供同样性质的产品及服务。但A与B公司的岗位设计差异却很大。即使对于部分相同名称的职位，比如行政专员，所做的工作竟然也相差甚远。而且A公司的岗位有15种，B公司却多达25种。也就是说，无论是A公司的15种岗位，还是B公司的25种岗位，最终完成的任务是一样的，都是完成营运支持、接待来访、初期洽谈、合同签订、客户物料配送及售后服务。为何他们的岗位设置是不同呢？这应该是与两家公司高层的经营思路有关。

从这个例子，大家可以很清楚的看出，流程（即业务）是首先存在的，然后才会产生岗位，岗位是在某种经营思路下为完成某项特定业务而设定的。但为何大家又总是喜欢从岗位职责开始思考呢。因为，随着公司业务规模的不断扩大，管理的规范性逐渐提上日程，所以HR的同事开始总结各岗位正在做的工作，并编辑出来一个岗位职责手册。当有招聘需求时，可以针对岗位需求快速招聘合适的人才。这个逻辑是正确的，但需要有一个前提，那就是这个岗位职责手册是实时满足业务的要求的。遗憾地是，绝大多数公司的岗位职责手册都无法真实描述实际业务对此岗位的需求，因为业务总是随着市场环境在变，岗位职责手册不是写得笼统就是陈旧，最后几乎都流于形式而已。这又从另外一个角度印证了业务先于岗位的事实。

就拿一个简单直接的案例：有些公司在设计销售人员的课程时。总是先从岗位职责开始，然后得出销售人员的课程需求，有《销售漏斗管理》《演讲技巧》《商务礼仪》等等。这些课程当然没错，但却并非高效和直接。如何才能做到高效和直接呢？必须从业务流程开始分析。

我们可以分析，在这个行业的业务流程中，销售与客户的接触点有哪里？在这些点上，客户关注什么？即我们的客户最看重我们的到底是哪几点？即行业的核心竞争力在哪里？那么你只要针对这些核心点开发一个《如何在5分钟内让客户理解我们与竞争对手的优势》的课程，相信比《演讲技巧》要更实用且高效很多。其实，无论你的演讲技巧有多高，你如果不能针对业务流程的核心点，让客户明白为何一定要选择我们而非竞争对手，那么一切都将是徒劳。相反，如果你能把握业务的核心点，让客户了解我们在这些点上的优势，即使你的演讲水平不是很高，但同样直接高效。

藉此我与大家也分享一下我对培训的理解和心得（已经做好挨砖头的准备），其实在制定流程管理与课程设计计划中，培训与学习是因人而异了。学习是一个自然而然的过程，是伴随的人所接受的信息就会发生的，是培训的基础。而培训就是有目的，有次序，有方法的学习，然而是否培训就一定能够实现学习的目标的？

我觉得未必，因为培训只是有目的，有次序，有方法的学习，而目的的设定，次序的安排，方法的选择等等均有合适不合适之分，更有相关的关联，若是不合适，相互没有关联，那没能实现学习的目标那也是再正常不过的事情。此外在学习目标可实现的情况下，通过培训管理减少实现的时间也是培训管理的另一大任务。这才是培训管理存在的根本，培训管理存在不是为了组织大家参加培训的工作，那只是一个少之甚少的一部分。

培训是为了达成许多在没有培训管理的情况下需要更长时间才能达成的目标，我们要达到的目标即培训需求。那培训需求通过什么来获得？培训需求调查。

培训需求调查是否发问卷？不然，问卷调查只是了解分析培训需求依据的一种途径。但目前不少公司却不亦乐乎地使用培训需求调查问卷（列出一系列课程让你去选，然后还体现对你的尊重，还有什么在本次问卷没有列出的，你希望参加的请填写，似乎充分考虑员工的需求），然后就是统计课程需求人数。我们从结果来分析这样做得对还是不对，我想不少公司在做完这样子的培训需求调查之后安排的培训都会有相应的培训效果评估，一般而言都是学员评定课程的质量，老师的情况，培训部门的组织安排情况，还有自己的收获等进行评分选择，然后统计。当时估计分数应该还是不错，不然也不会有那么多人还在继续这样操作。我想只要半年后再对课程做一次评估，一年后再对这课程做一次评估，就会发现效果甚微，此外，这种评估模式的错误产生的原因也是因为没能把培训的设计工作做好。再就是培训评估的时间、方式、维度、都不在点上，导致周而复始的错误决策。

培训部门这种方式收集的培训需求调查有很有趣的现象，似乎每年的培训需求统计都一样，都相差无几，老师也一请再请。此外，这种培训需求调查结果一般是什么导致需求会居多，计算机技能，语言技能，沟通，领导力，谈判等等。

假如，我们的学校由学生来评估老师决定升学不知道是怎样的一种局面。而目前的培训却普遍存在这种情况，学员参加培训，学员评估老师。而常理应该是课程设计者评估学员和老师，企业评估课程设计者。因为企业中缺乏专业的课程设计者，就导致这种怪现象的出现。

所以，只有首先基于业务本身审视一个岗位的定位和角色，然后才能挖掘到真正的培训核心需求。否则，基于永远落后于实际的岗位职责，培训的高效将无从谈起！