分析企业现状的工具有多种，企业生命周期理论给我们提供了一个很好的理论框架。在该理论看来：企业的发展，就像人类个体的生命一样，经历了从孕育，到出生，到慢慢长大，成年、衰老的过程。该理论将企业分为四个阶段：创业阶段（entrepreneurial stage）、集体化阶段（collectivitystage）、规范化阶段（formalizationstage）和精细化阶段（elaborationstage）。其发展的各个阶段的特点见表1。本文结合不同阶段企业的管理特征与企业的人力资源管理者研讨最适合选才思路。

表1 企业不同阶段的特点及其主导的管理职能

创业阶段的选才思路——忠君为上

创业阶段的企业常会面临较大的生存压力，在管理上比较适合个人化的管理模式，即创业者的独角戏（one-person-show）。这时企业通常不需要太多的管理规范和管理流程，基本上是以创业者的个人意志、知识、经验来主观地判断当时的情境，并做出果断的、及时的决策。创业的成败在很大程度上取决于创业者的决断、坚韧和对行业内运营规律的把握。这时企业最重要的问题是经营，而不是内部管理。即便在内部管理上，做到上下同心可能比任何具体的、科学的管理方法更为重要。

该阶段的企业可能没有人力资源部，也没有规范化的选才流程。选才工作可能是企业家亲自担当，其他人员做些辅助性行政工作——随时向企业的领导者请示、汇报，并得到下一步工作的指示。这种管理模式对于一个创业阶段的企业可能是最有效的。过多的工作流程、规章制度、职能分工可能会降低企业的活力和工作效率，成为企业难以承受的管理成本。

这个阶段企业的选才应该没有，也不需要太多的科学性。小范围内的核心骨干以忠诚可靠为最重要的原则。这种忠诚可靠通常是以血缘、亲缘、多年的友谊等来建立和维系的。在忠诚可靠的基础上，企业的核心骨干如果可以建立起创业者的崇拜和服从，将会很大程度上提升此时企业的运作效率。

企业中其他员工的入职存在一定的偶然性，其中可能会包括一些亲友及亲友推荐的求职者，其管理也是带有亲情色彩的家族式管理。基层员工的聘用、培养不规范，薪酬待遇往往也比较随意。此时员工的流动率起伏不定，但通常与管理水平关系不大。这时企业的人力资源工作的承担者最重要的工作是与企业家的及时沟通，领会意图，快速执行，切不可犯本本主义错误，以某些教科书上的理论来说服老板做“科学的”，“规范化的”人事决策。

集体化阶段的选才思路——态度至上

企业管理的第一次“上台阶”是从创业阶段提升到集体化阶段。这时的企业基本上摆脱了生存压力。企业的管理者开始考虑通过适度的分权来管理，因为企业的发展和扩张使得独角戏变得比较困难。

这时的企业家希望建立一些规章制度和管理流程来提高管理水平和运作效率。但这种变革可能会出现反复，其最主要原因是此时企业家往往仍然带有一些创业阶段所具有的特点：独裁、机变、随意和强成本控制。这些帮助创业者度过创业阶段的特点有可能会成为企业进一步发展的障碍。

集体化阶段的企业依然缺乏规范的人力资源管理，企业家仍会经常做出个人色彩浓重的人事决策。人力资源部建成伊始的一个重要工作就是要将其自身工作程序化和规范化，开始很可能会包括：招聘、考勤、薪酬、培训等，进入规范化阶段以后才可能涉及到岗位分析、绩效管理、员工晋升等更复杂的内容。

员工招募也是该阶段企业人力资源管理的重要工作之一，首先是由于业务量的增加；其次还可能是由于公司业务范围的扩张；此外还很可能因为由于公司的成长导致的组织变革。这种变革通常会引起一些老员工的不满，处理不慎就会导致离职。因此，该阶段企业员工招募工作的特点是，工作量大，紧迫性强，计划性和前瞻性弱等特点。

这时的企业对人才招募选拔等工作开始建立其一些简单化的工作流程和规范，虽然这些流程和规范常常会被公司的高层管理者打破。但是需要明确的是，管理提升是该阶段企业发展必须面对的问题。这种提升既包括逐渐建立和完善适合当下现状的规章制度和工作流程，也包括企业的中高级管理人员对制度化管理的深刻认识。

此时企业在选才中最关注的应该是态度积极的人。因为此时企业的知名度不够，可能提供的工作条件和福利待遇也缺乏足够的吸引力，在人才市场中并不具备太多的选择空间。企业的发展又需要一些高素质的人才。在缺乏科学的评估手段的前提下，高素质人才往往会被简单理解为高学历、名院校、知名企业的相关工作经验等。求职态度“积极”将会是选才过程中一个很容易判断的指标。与此同时，“积极”的入职者也会更好地融入发展中的企业，并做出较大的贡献。此时，如果借助一些标准化人才测评工具来辅助决策，可能是有益的尝试。

规范化阶段选才思路——唯才是举

企业的第二次“上台阶”是从集体化阶段提升到规范化阶段。这时企业应该把管理规范化作为工作的重中之重。企业管理的各个职能迅速完善起来，大量的专业人才，如财务、市场、法务、物流、以及人力资源管理等，开始发挥重要作用。企业运营将进一步弱化管理者的个人色彩，更强调规范的工作流程、规章制度、管理系统，并以此搭建比较健全的管理平台。这时用“正确的方式做事”会成为企业发展的主导思想。

规范化阶段的企业将逐步完成从人事管理向人力资源开发工作的过渡。人力资源部采用并逐渐完善企业的岗位说明书和工作规范，其中对各工作岗位的任职资格有比较明确的界定。这将成为企业选才的一个重要的参考文件。任职资格发挥作用是企业人力资源管理进入规范化的一个重要标志，其核心内涵就是明确岗位任职者必须具备的知识、技能、态度和其它要素，也就是教科书中常常提到的KSAO’s。另外一个重要标志就是引入比较规范的绩效管理，虽然这时的绩效管理还是以绩效考核为重点的。随着企业对主营行业理解的加深和历史经营数据的积累，强调量化的工作业绩考核是这个阶段企业的主要特征。这将在人事决策中进一步弱化各层管理者个人色彩。

在以往重视态度的基础上，规范化阶段的企业非常希望雇佣具备相关技能和经验的人，因为技能会直接决定了员工在未来工作中可能完成的业绩。这时企业选才的指导思想通常是“唯才是举”。因为企业管理者清醒地认识到，缺少才能的人是无法创造业绩的。

在“唯才是举”思想指导下，对才能进行量化的科学的评估逐渐变得非常重要。基本职业能力测验、专业岗位能力测验会在选才过程中扮演比较重要的角色。此外，如果选用“工作样本测验”（work sample test）将可能极大提升招聘选才的工作效率。另外一个容易忽视的环节就是此时需要加强试用期管理。人力资源部应该尽量采用规范的，量化的方式来评估试用期员工的表现，以规避试用期员工的积极态度产生的“晕轮效应”。

企业管理者有时也会奢望“德才兼备”的选才思路。针对这阶段的企业来说，“才”的评估相对会比较容易，而对“德”的评估则更加困难。如果愿意，管理者可以从人格测验中获得一些关于被评估者的“品德”的线索，此外，“忠诚测验”和背景调查也可以获得一些间接的信息。美国的相关实践表明“忠诚测验”可能比较适合蓝领岗位或者初级岗位，而背景调查涉及的成本较高，可能仅仅适合中、高级岗位。需要明确的是，上述这些工具、方法仅仅可以提供较弱的参考信息，而不像对“能力”的评估这样直接和简便易行。

精细化阶段选才思路——潜力为重

业发展的第四个阶段是精细化阶段。这个阶段企业的核心问题是更加注重自己的长远发展。可能由于过于强调规章制度，规范化后期的企业的管理会变得有些机械和官僚。以工作业绩，特别是可量化的业绩指标作为衡量标准可能会导致各层管理者的急功近利。为克服过度规范化带来的一些弊病，企业的进一步发展需要在管理中逐渐增加企业文化的充分。在该阶段以文化结合制度的管理模式被认为是效率最高的管理模式。

彼得斯和沃特曼在《寻求优势》一书中讲到：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”这里所说的“精神力量”，就是企业文化。它是一个企业在长期的生产实践中所培育起来、并共同遵守的目标、价值观、行为规范等的总称。

企业进入了精细化阶段时将更注重长远发展的考虑。关于选才这个主题，企业会更关心新人在未来可能为企业创造何等的业绩，而不是入职的当期创造何等的业绩。因此与规范化阶段的企业关注岗位才能不同，这时企业可能更关注其发展潜力，故此企业应该结合自身独特的价值理念，逐步建立起适合自身发展的胜任力模型，并以此为思想基础重新梳理和完善起管理平台，特别是其人力资源管理。

针对某特定目标岗位，专业知识和技能的优劣与应聘者入职初期的工作业绩关系更大，而某些深层次的胜任力特质，如：人格特质和动机，则与其在企业中未来的贡献关系更大。以人力资源部初级岗位为例，在招聘测评时通常关注应聘者以下特点：

掌握人力资源管理基础知识

可以熟练使用办公软件

性格开朗、随和

具备良好的服务意识

具有团队合作精神

前2项是典型的专业知识和技能，相对容易评估，也是关注近期效率的管理者更重视的问题。后3项是属于自我意识、人格特质和动机的成分，相对更难以评估，但对未来的业绩影响会更大。

一个具备较好专业知识和操作技能的员工可以在入职之初即可较好的承担相应的工作。如果这位新入职者对这份工作足够珍惜，他也会努力满足上级管理人员对他的角色期望，即努力在工作场所表现出开朗、随和、服务和合作。但是如果其深层次的心理品质不足，随着工作稳定性的增强和可能对工作中某些问题的不满，或许半年以后他可能会出现自我中心、冷漠、缺乏服务意识、甚至诱发人际冲突等，从而对工作带来负面的影响。

精细化阶段的企业会更加看重后3项内容。这类企业通常具有比较规范的内训体系，专业知识的培训和技能的提高对他们而言相对成本不高，而深层次心理品质的完善则是更大的难题。相对新员工的入职初期贡献，企业更关心是员工在未来的成长性，即3－5年以后是否会成为部门的骨干，10年以后是否可以成为企业的管理人才。针对这样的目标，基于胜任力模型的人才评估是帮助用人单位评估应聘者深层特质的最佳解决方案，其中最重要的方法应该是基于胜任力的面试技术。故此，该阶段人力资源部在选才方面最重要的工作之一是建立企业的选才系统，通过对管理者，特别是非人力资源职能的管理者进行胜任力面试的培训、研讨、资格认定等。只有这样才可能以确保企业选才工作的质量。