一、现场的定义

一个公司从事经营活动，必须为客户提供产品或服务，才能实现公司的利润，才能生存进而发展。而制造产品或提供服务的地方就是“现场”，也就是说“‘现场”是创造利润的地方。现场是现实的工作场所〔即实实在在为客户制造产品提供服务)，现场是实现的工作场所(即实现企业多数资源成本的消耗，并实现企业的经营利润)，现场其实是企业经营活动中最重要的领域。然而现场也往往是最受管理部门忽略的领域。管理部门若能注重“现场”，则会发现有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润。

二、管理的误区

一个公司的人员可分成两种:赚钱的人和不赚钱的人。事实上只有那些开发、生产和销售产品的第一线人员，是为公司赚钱的。不赚钱的人就是那些坐拥高薪高职位的人，诸如:主管、主任、经理以及各间接部门的人(包括人事、财务、品质等)。不管这些人如何勤奋地工作，他们并不能直接为公司赚钱创造利润。但是让人困扰的是，这些不赚钱的人经常自认为比那些赚钱的人懂得更多而且更称职，只因为他们受过较好的教育。并且他们会经常制造更多的困难于后者的工作上，这就是管理部门的本位土义。和安静舒适的办公室相比，生产现场总显得脏、乱、差、杂、吵，油污粉尘噪音以及各类危险，管理人员往往对现场敬而远之;现场作业员工在组织体系中是最基层的人员，都是管理部门的下属，他们的教育及素质都相对较低.管理人员总是想对他们保持尽量远的距离;现场既是产品实现的场所，也是问题发生的场所，总是让管理部门焦头烂额的地方，大家都想尽量避免涉及现场的事务;现场问题的发生，管理阶层总是抱怨员工的素质低、水平差，却从不考虑很多问题其实本身就是管理部门造成的。

大多数的经理人员，都喜欢把办公室当作工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生产现场。他们都仅是通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，来接触、厂解现场的实情。有一个地方确定不是现场，那就是经理的办公桌，当一位经理人员依据资料，在他的桌上做决策，那么这位经理人员就不是在现场。大部分从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象，而且还远离了事实。一旦管理阶层不尊重、不正视现场时，就会经常下达一些不适当的指示和要求给现场，完全忽略了现场的实际需求，不仅不能解决现场间题，反而造成更多的现场困扰。

三、实施的方法

以现场为中心，是管理部门必须要建立的观念，才能正确地了解自身的角色。现场既然是利润的来源，管理部门要尽可能地解除各种限制条件，以帮助现场把工作做得更好。然而在现实里，管理人员经常将现场视为“失败”的来源，忽视了对这些失败问题所应负的责任。有时，管理部门甚至表露出害怕车间工厂的样子，现场工作往往随其所欲地去运作，在这种情况下，管理部门就失去了对工作场所的控制能力。在激烈的市场竟争中，面对客户不断苛刻的质量、成本、交货期的要求，管理部门将显得失落无助，一筹莫展。

以现场为中心，管理人员必须变指挥、监控、命令的方式为协助、配合、提供资源、解决问题。一般情况下，管理人员扮演着指挥现场的角色，他们提出工作的指示，供现场人员遵行、在这种制度下，分离了传达指示的人与执行工作的人。上面的指令往往偏离了现场实际的需求，而现场人员则被动接受，失去主观能动性。以现场为中心，管理阶层则需给予现场充分的自由以便其自主改善，现场不但要对生产负责，也要对质量及成本负责。管理阶层应该对现场提出欲达到的改善目标，并且协助现场达到目标，同时对现场的结果给以负责。即以现场为主，管理部门从旁协助。

以现场为中心，领导者要做到深人现场，了解实情，贴近员工，贴近现场，发现问题，解决问题。通过走动式管理，不仅了解更多的第一手的信息，而且拉近管理阶层与一线员工的距离，消除隔膜。通过走动管理，领导者经常亲临现场，重视现场执行中的细节，以身作则，有意识地向现场人员传达、贯彻企业的文化理念。通过走动管理，可以创造具有建设性、紧张感的工作场所，以适当的压力使得现场工作更富有挑战性更富有活力。

以现场为中心，可以使管理人员与作业人员之间的沟通更密切，彼此间的信息也能更有效的双向流通。作业人员因而更清楚地了解管理阶层的期望，以及他们自己在整个现场管理过程中的职责。管理阶层须逐渐灌输员工的使命感及成就感，必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献，实现现场自主管理。以现场为中心，管理阶层必须经常保持设定更高的质量成本交货期目标，领导属下人员从事这种永无止境的改善，提高现场对挑战的热忱，从而建立富有挑战的企业文化，使公司持续不断地成功、发展。

以现场为中心，现场员工为主导，以各种活动方式创建自律自主的现场风貌，提高员工的素养，发掘员工的才华，真正实现6S的最后一个S--一一素养。一个有自律的员工是能够充分信任的，他们准时上班、维持干净整洁有秩序及安全的作业环境、遵守现行的标准以达到质量成本交货期等目标。驾一线员工参与现场管理，进行现场改善，并且提高了新的工作标准，自然就会形成我是这些标准的“所有者”的意识，并且愿意遵行这些新的标准。相反.假如这些标准是由上级管理阶层强制要求下来，现场员工心理上，会表现出抗拒不遵守的行为，变成“他们对我们”的对立问题。因此，以现场为中心。现场的需求很容易被现场人员所认同，人们总会去思考各式各样的问题及其解答，员工乐于改善也自觉改善而不必经常向上级管理阶层取得核准.工作执行的阻力将变得最小化。

以现场为中心，创立健全可靠的现场，以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。良好的现场有助于暴露出各支援部门的缺陷(如开发、设计、采购、技术、销售)。现场变成一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量。现场也是一个窗目，使我们可以看到管理的真正实力。

要实现以现场为中心，管理部门必须执行“三现主义”，即现场、现物、现处理。当问题发生时，要先去现场;检查现物及有关的物件;现场应采取临时处置措施。

当你在现场时，甚至用不着他人提供的资料报告，因为你所看到的、所感觉到的，就是原始的第一手资料。因此，管理人员必须培养现场的人员对现场的敏感性，担负起质量的责任，因为他们是经常可以接触到实情的人，是更好的质量维护者。管理人员也必须创建可视化的现场管理，管理人员只要一走人现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在当时、当场下达指示。

当然，管理人员出现在现场，并不代表真正了解现场，单纯地走到现场东看看、西看看是不够的。真正的了解现场必须能够以明确的词汇和数字来表达所看到的现场现象。如这台机器的运转率是60%，应该可以提高到80%。当管理人员走人现场，观察员工的工作、物料搬运的方式、设备布置的方式.必须要有这样的想法，现在所做的工作，是最差劲的方法。如此不仅可以看出许多问题，也能发掘出更多的改善机会。