序 言

    本人曾经在两个日资企业担任高级经理和总经理12年,又在美国人指导管理的企业担任总经理3年,联想自己在中国企业十几年担任高级经理和总经理的历程,深感美国、日本及中国企业管理各具特色,差异明显。
    美国企业在理论和实践上强调“创新思维”,推行“革命性的创新管理”.而日本企业主张“改善”,实行一步一步的“现场改善,消除MUDA(浪费)”。
    美国汽车工业首创“批量生产”理论,认为“量产化”才能赢利.日本汽车工业则发明了“精益生产”实践,主张“精益生产、及时制”就能赚钱。
    日本企业重视品质,在企业实行“全面质量管理”.美国企业也重视质量,却在企业实行“ISO9000国际标准质量认证系统”.
……
    至于在人力资源管理方面,则更是仁者见仁,智者见智.但是,美国、日本及中国企业界均有一个共同点:都十分重视人力资源管理。
    美国摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邝德佳先生说:“人才是摩托罗拉最宝贵的资源,也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要的因素.”
    日本松下公司老总的名言是:“管理是企业的核心,而人的管理又是所有管理的核心.”
    中国企业界历来强调:“人的因素第一”.
    然而,在人才的“选、育、用、留”等方面,三个国家企业界仍然有显著的差别.本文主要述评美日中企业界人力资源管理之异同.至于三国企业管理其他方面的异同,另文论述.

人 力 资 源 管 理 异 同 表

点   评

一、美国企业的人才观
    从上表可以看出，美国企业界旗帜鲜明的重视优秀人才。事实也是如此，美国甚至于包括整个欧美企业界在“选、用”人的全过程，对优秀人才的倾斜度达到了登峰造极的程度。就是要“寻找最优秀最聪明的人才”。
    英特尔公司中国区总裁简睿杰先生说：“我们招收的人都精力充沛，聪明。聪明人能吸引聪明人。”
    声名显赫的美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下名言：“这里躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人。”
    微软公司负责招聘工作的戴维 普里查德先生说：“微软公司在吸纳人才方面的目标是：寻找比我们更为出色的人。”他们在中国最好的大学选拔最好的学生。不仅如此，这些“人尖子”在应聘时也要过“三关”。首先是初步面试，接着是进行标准化的心理测试，第三步是进行“模拟测验”，这是最终面试，也是决定是否入选的关键。
    英特尔公司的应聘者必须经过10个人面试后才进入公司并不希奇。“千金易得，一将难求”。企业不惜重金聘用最优秀人才，但此重金也不易得。
    宝洁公司在招聘过程中，应聘者至少要经过简历筛选、笔试、人事部面试、业务经理面试、以及中国各大区总经理面试等5轮考核。位居500强的壳牌石油公司则为应聘者设置了9道关卡。决不比选美大赛轻松。
    在这样繁琐严格的五关六将式的竟选大战中，顶级人才顺理成章的脱颖而出。难怪有人说，美国最优秀人才不在政界，而在企业界。他们打造了世界上最强大的经济基础，反过来影响议会和政客，甚至于影响全球的命运。美国的“GDP”占全球总额的三分之一，拥有全世界50%的财富，这种“巨无霸”的企业人才观不能不予以深入研究。

二、日本企业的人才观 

    与美国企业明显不同，日本企业喜欢“适用人才”，甚至明确表示“不用聪明人”。被誉为经营之神的日本松下公司创始人松下幸之助先生说：“适当这二个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。虽然不能达到的100分，但达到70分是不成问题的。70分的人才有时侯反而会更好。人才的雇佣以适用公司的程度为好。”
   日本饮食娱乐百货巨头西武集团现任总裁堤义明先生沿袭父亲的教诲：“不用聪明人”，他们的企业代代辉煌。

   适用的相对也是优秀的。

   仔细研究松下先生的用人哲学和用人实践，不难发现松下公司选用的也是相对优秀的人才。与松下公司打过交道的人都明白，其各个岗位的“适用人才”“70分人才”决非无能之辈。原来，适用的就是优秀的！“适当”的人才在这个岗位就是恰到好处的“恰当”人才。大部分人的智商相差无几，关键是能否充分发挥，激活潜力。正如进化论鼻祖达尔文先生所言：“适者生存”。适者就是聪明者、优秀者。松下幸之助先生正是率领这些“适用人才”创造了出类拔萃的松下公司。反过来也证明，这些适用人才确系能人，是优秀人才。

适用人才也是不同职位的优秀人才。

    不同层面，不同的职位对人才的要求也不一样。重要的职位显然对人才素质要求就较高，一定要配备优秀人才，优秀人才在这个职位上也是“适用”的人才。另一方面，一般职位并非一定需要顶级优秀人才不可。配备适合于这个职位的人才就行了。否则可能大材小用，挫伤他们的积极性。
    松下先生认为：优秀人才很难“捡到”，也很难“控制”。最好自己用心去培养。首先是要有工作热情，至于技能我们可以教给他。每个人都要经过训练才能成为优秀人才。
    千万不可小看日本企业的70分适用人才观。正是以松下公司索尼公司为代表的日本电器行业率领这些适用人才，悄然超过了不可一世的美国佬。以日本丰田公司为代表的日本汽车工业集团进军美国底特律，以日本的适用人才和适用管理技术（精益生产）战胜了庞大的美国汽车大王。并不起眼的小东洋在2003年国家外汇储备总额已经超越了美国等世界列强，跃居全球第一位。

三、“德”是首要的

    财大气粗的日本西武集团为什么“不用聪明人”？不是用不起，而是着眼于“忠诚度”，把“德”放在首位。
    公司总裁堤义明先生不用聪明人的理由如下：“聪明人的欲望，野心是常人的确10倍甚至100倍，一旦大权在握，很可能私心溢过良心，开始为自己的权利欲寻找出路，不只压制别人工作，还可能以权谋私。”不仅在高端聪明人危害极大，在基层群体当中聪明人往往成为害群之马。堤义明先生认为：“由于聪明人的欲望较常人强烈，因此在群体中常成为麻烦的来源，会在员工中造成矛盾，破坏团结”。“聪明人常犯的毛病是看不起身边的人，从而破坏员工的信心，降低整体效率。最后形成一股影响公司发展的阻力。”
    在堤义明先生眼里“私心溢过良心”的聪明人危害性极大，这种人的欲望野心是常人的百倍，也凶残百倍，他们会用聪明的卑鄙手段置老总和企业于死地。千万不要相信他们赌咒发誓的承诺，不让农夫和蛇，东郭先生和狼的悲剧重演。
    西武集团和松下集团都不用缺德的野心家两面派，有效的防止了“从内部攻破堡垒”，避免了内乱。堤义明父子和松下两代人权力过渡平稳，企业长胜不衰，没有林彪式的人物插手，免除了许多人为的麻烦。联想到中国企业平均寿命只有3--7年，许多老板老总被自己手下“私心溢过良心”的野心家搞得人财两空，足见“德”是多么重要！还有什么比企业长寿平安更为重要？看起来好象“重德轻才”其实是“德为首要”，堤义明先生的“偏激”并不为过。
    关于这一点，美企与日企“英雄所见略同”。美国最大的石油公司的CEO的用人哲学就是“有才无德----不用”。他始终把德放在第一位，他说他每天的工作就是“看人”，观察干部，识别人才。把那些“德才兼备”的提拔重用；把“有才无德”的辞退；“有德缺才”的培训。这个被称为“CEO的CEO”,用他的“德才哲学”几十年培养了十几位CEO，遍布全球跨国公司，为公司翻番增长立下头功。
    本文开头的人力资源对比表中，引用了美国百事集团的用人标准“最聪明，最诚实的人才”。其中“最诚实”与“忠诚度”含意相同。缺德者别想钻空子。美国微软公司的招聘三步曲及其《16种人格因素问卷》，《明尼苏多项人格测验》等，其实是让应聘者的“德才”充分暴露，在层层把关的过程中也防止了缺德者蒙混过关。
    反观中国企业“重才轻德”的案例，一个一个的查老底，就会发现中国企业里那些缺德者并非优秀人才聪明人才。他们仅仅有些小聪明，自身素质并不高，但是他们首先是一个拍马屁高手，骗人高手。这些头子活络的两面派蒙住老板眼睛，投其所好，信誓旦旦。垃圾坯
    在老板眼里成了宝。假如中国企业也有美国企业选用人才的层层把关，多人多种考评识别方法，那么这些缺德者就不能混进公司，也没有机会长期潜伏。
    中国企业界大部分老总尚未形成成熟的“德才兼备”的人才观，也没有一套健全完备的选人用人制度。即使有，也没有将“德”看成是关系到企业生死存亡、老板生死攸关的大事情。悲剧往往在于老板喜欢听话的、顺从的、麻利的。亲“奴才”而远“人才”。招聘时，喜欢听朋友介绍，迁就走后门托关系，省去了调查及考评。选用提拔时，不采用科学方法考察识别，不听忠告，自作主张。结果必然被自己提拔的缺德者抢班夺权，甚至被活活整死。

四、绩效考核与敬业精神

    美资企业的人力资源管理系统都有一整套绩效考核制度。从生产流程，职位说明书开始，量化评估。一直到完备的绩效考核，薪酬福利体系。各种各样细化量化考核员工工作业绩的方法五花八门，360度考核，百分表法……把每一个员工的每一个动作，包括体力消耗、视力集中等统统数字化，换算成薪资。
    可是日资企业大都不搞这一套，这也算是日美企业人力资源管理的一个差异。日本企业历来注重敬业精神及工作热情。日本人爱厂如家，终身归属。上班就要拼尽全力干活，不用考核。三米远拿一件工具要跑步过去，别人今天做10件、自己做8件，便会主动加班，干完再走不计报酬，他们认为这是天经地义的，是自己份内的事情。甚至还有“武士道”式的员工，为了表示自己对企业的忠诚度和归属感，可以到老板门口剖腹自杀。愚忠到了什么程度！
    日本朋友戏称，一个人可以管500个日本人；只能管理50个美国人；但仅仅只能管5个上海人。因为日本人崇尚“服从”，喜欢说“哈依”；美国人讲究民主，尊重个人自由；而上海人喜欢“捣浆糊”习惯“窝里斗”，最难管理。
    日本人在上海改革开放初期到沪开厂。不搞绩效考核、定额管理，实行日本人的自然状态下的生产运作。结果连连亏损，憣然认识到本土化的重要性，于是便日夜派员严密监督，明察暗访，以查代管。然而又搞得气愤紧张，情绪对立，效果并不好。车间员工到处打听何时“鬼子进村”的消息，纷纷嘲笑日本人贪恋酒色、经济侵略的本性。使日本管理者进退两难，“没辙啦”。
    应该说近年来中国企业界掀起学习欧美企业绩效考核方法的潮流是正确的，适时的。因为欧美企业的这一套人力资源考核制度是科学的，适合中国国情，也适合上海企业现状。
    中国人旧的观念已经打破，而新的价值观和敬业精神还没有建立健全。革命的老黄牛风格已经死了，雷锋式的螺丝钉精神已被斤斤计较利己主义取代，老实肯干被看成傻瓜。在这种状态下，美式绩效考核自然是一剂良药。在学习取经的过程中，重塑和光大中国人的传统美德。

五、培训及“外脑公司”

    美国企业和日本企业还有一个共同点，都十分重视培训及“外脑公司”。“外脑公司”指社会上专门的企业管理咨询公司。欧美企业的内部培训基本上都是请外脑公司进行的，一般以提升管理能力为主。“有问题找咨询公司”成了企业老总的口头彈。企业的战略决策、营销规划、组织架构、经营运作、现场管理，以及人力资源管理方案设计等等均委托咨询公司上门度身定制。世界500强企业中有50%的企业拥有自己长期合作的咨询公司。美国AT﹠T公司每年投入的咨询费用高达3亿多美元。很多企业还象聘请常年法律顾问一样聘请常年管理顾问，这些常年管理顾问都是专业咨询公司的资深、职业的咨询专家。例如美国戴尔电脑公司新任总裁兼首席运营官凯文.罗林斯，原来就是戴尔公司的常年管理顾问，曾经在贝恩咨询公司担任咨询师12年。39岁的董事长戴尔与52岁的罗林斯搭挡，使戴尔公司营业收入暴增至410亿美元，直逼行业老大哥IBM公司。诸如此类的惊人效果，使得麦肯锡、贝恩、卡耐基、波士顿公司这些外脑公司身价百倍，蓬勃发展。
    上世纪80年代，欧美管理咨询公司每年都以20—30%的速度增长。到场2002年全球管理咨询业的年收入达到4750亿美元。美国的企业管理战略专家预言，再过15年企业的行政部将和财务部、人事部一起从企业消失，转变为社会化、专业化的独立的服务性企业。可以想象，上个世纪刚刚从生产型企业中分离出来而形成的独立的不可小瞧的咨询行业将会变得越来越壮大。可以认为，咨询业独立的那一天就宣告了这是人类发展社会分工的又一个聪明的革命性的进步，其趋势不可估量。
    在日本，情况也差不多。日本国内的小企业内部一般都不设立财务部和人事部，企业账务及会计报表都是请社会上专业的会计事务所或税务师来操作做账。企业招工聘人也委托专业的咨询公司代办。不少大公司还另外投资成立了独立的咨询公司，向全社会服务。
    培训时下在日本和美国企业界同样非常流行。日本松下公司招聘的70分人才都要经过培训。松下幸之助先生说：“每个人都要经过培训”，“培训是人才开发的手段之一”。松下在中国分公司的管理人员已有三分之一的人去过日本培训和进修。
    美国强生的子公司----西安杨森公司的美籍总裁罗健瑞先生说：“我们从一开始的管理只是管理者的事情，其他人只是执行。发展到现在共同思考，共同迎接挑战。经验是必须加强培训”。“我们的公司就是一所培训的学校”。该公司每年用于培训的费用比职工的工资总额还要高。
     美国强生集团董事长兼执行总裁拉森.拉尔森先生说：“公司最宝贵的财富是员工，只要强生存在一天，就应该为员工提供最优秀的培训”。
    德国西门子公司特别重视员工培训和在职教育，每年投入的8亿马克的培训费中，有别60%用于员工的在职培训。而8亿马克相当于公司总利润的20%。
    中国企业在这方面与欧美、日本企业存在很大的差距。根本不重视培训及外脑公司。有的企业学习外企之后也照猫画虎的做了一些培训工作，并没有从战略高度去认知，没有把他提升到现代企业管理技术所必须具备的一个重要的组成部分。投入的数量和质量达不到应有的水平，很多企业根本没有这方面的的资金预算计划。全国只有少数企业重视培训工作，例如海尔、长虹、联想、四通、方正等，其竞争力强，发展势头也好。
    还有一些成长迅速的民企老板十分诚心，“有问题找咨询公司”舍得花钱。他们切身感受到在加入WTO走向国际市场之后，面对强大的外企你死我活的竟争，“不找外脑简直不是外企的对手”。他们是中国企业的希望，可能在国际市场成大气候。
    翻开中国企业的历史，文革其间曾经十分重视职工的政治培训，每个职工必须天天读毛选。各个企业争先恐后的邀请外面的学毛选积极分子来工厂讲用，举办各种类型的政治理论学习班。那时与我们处于同一历史时期的日本企业在培训技术，美国企业在培训管理理论，麦肯锡等咨询公司已经在西半球活跃了半个世纪。终于，沉重的一页反过去了！然而我们没有必要从一个极端走向另一个极端，不妨转换一种思路，方法可以采用，内容必须调换，把在职学毛选改为在职学管理。日本企业提倡的“恳谈会”，相当于我们过去的“政治思想工作”，据说还是从中国学过去的，而且一直坚持和改良到今天，其精神实质与欧美企业强调的“沟通”差不多。
    在培训中用什么来激励员工？也值得反思。我们过去一味强调“精神”，而鄙视金钱。现在似乎反过来觉得只有金钱才能激励员工，而轻视思想工作和精神激励机制。到是美国企业一如既往，既重视金钱的激励作用，又重视精神的激励作用。所谓培训，也可以说是用精神激励员工的一种手段，是让员工接受本企业文化，从思想上归属本企业的一种方法。培训本身也是一个在金钱之外让思想产生动力的管理技术。任何培训大纲都有一个主要议题就是激励员工的方法。
     麦当劳北京分公司总裁赖林胜先生说：“钱非万能。如果员工只是为了钱的话，他明天又可能为了更多的钱走掉”。他们用什么留住人才？二者皆用，他们对二者的交替把握真是高超。
    中国企业不愿意聘请咨询公司进行培训和咨询还有一个重要原因，这就是无论内资或外资的咨询公司都存在一些不尽人意之处。今年在上海市注册的各类咨询公司已经达到8000家，蜂拥而起，鱼目混珠。内资咨询公司的业务量只占到整个市场份额的15----20%，大部分企业并不买账，宁可花大价钱去请国际知名的咨询公司如麦肯锡、卡耐基等外资咨询公司。客观的讲，目前内资咨询公司尚处于起步阶段。其培训师和咨询师多数职业水准不高，“学院派”教授仍以灌注式的理论教学为主，这与欧美的互动式案例教学相差悬殊。在国内尚未引起重视的“实战派”咨询师能解决企业的实际问题，其自身也需要新的理论提升。整个咨询行业的信誉度和职业化素质还需要原始积累。但是总的方向没有错，不少优秀的演讲师、咨询师已经脱颖而出，在业界逐渐树立了威信。本土的问题最终要靠本土的外脑公司来解决。
    另一方面，外资咨询公司并非一切都好。虽然他们拿走了中国企业几十亿的咨询费，但是由于方案没有本土化，收费高等原因，企业界仍然不断抱怨。“坏事传千里”，赫赫有名的麦肯锡公司服务过的企业一旦出现效果不理想的个案，便会受到广泛的批评。这些国际著名的外脑公司过于迷信自己多年的案例、模块，可惜洋案例并不是万能的。他们并没有真正意识到中国的国情不同，人文哲学不同，企业文化不同。如果不扎扎实实的一个案子一个案子的搞本土化是行不通的，而且本土的咨询公司必然会迎头赶上。