当下，全球经济不同寻常，一些更成功的竞争者能借此机会增强自身的优势。如何才能利用危机获得优势，简言之，不外乎如下三种方法。

    其一，企业要通过做出挑战传统智慧的战略抉择，要敢于做成功的挑战者在经济衰退期进行超乎寻常的并购！保持在行业领先地位，提高在股票市场上相对于以前势均力敌的同行的估值水平，从而获得了对所在行业更强大的影响力。与以前曾不相上下的那些不太成功的同行企业相比，成功的挑战者对于在经济衰退期进行并购有着更大的胃口。在经济增长时期，这些挑战者的并购记录比较落后—它们达成的交易量比以前旗鼓相当的同行企业要少。但在经济衰退期中，当竞争对手们几乎已经停止进行交易活动时，这些成功的挑战者的交易计划的削减量则相对较小，从而弥补了它们与本行业其他企业的差距。此外，它们在经济衰退期的交易规模也要大得多。成功的挑战者似乎对那些可为改变整个行业面貌提供更大机会的交易情有独钟，而且即使是在严酷的经济环境下，这些企业也会动员力量，投入甄选、执行和整合并购所需要的管理时间与人才。

    其二，与那些更为保守的同行企业不一样，成功的挑战者并不惧怕在经济衰退时期动用企业的现金储备，从而将短期盈利能力转化为长期利润。同时，与其它不太成功的同等企业相比，能在经济衰退时保持成功的领先企业致力于完成数量更多但规模较小的交易。但是，这些成功的领先者对经济衰退最引人注目和难以预料的回应是它们对运营开支的应用方法。当大多数企业都在紧缩运营开支时，成功的领先者为了将短期盈利能力转化为长期利润，重新调整了运营开支的重点，而不是简单地削减开支。事实上，这些成功的领先者比那些丧失了其市场领先地位的企业所花费的销售、管理和一般费用成本确实要高得多，这或许证明了一个道理：对于一个疲软的市场，需要做出更大的努力或提供更多的机会。但在经济增长时期，成功的领先者花费的SG&A成本却比不太成功的同等企业少得多。此外，成功的领先者致力于通过创新来拓展其市场地位，在经济衰退时期，它们将其本已高于行业平均水平的研发开支相对于同行企业又翻了一番以上。

    其三，企业的广告支出也遵循类似的模式。与略逊一筹的同等企业相比，成功的领先者在经济衰退时期的广告支出（占销售额的百分比）更多，而在经济增长时期的广告支出更少。其效率仍比其他同行企业高得多。

    总结上述三个制胜方略，一言以避之，即主动采取反向投资策略！那些在经济衰退期主动采取反向投资策略的企业必将从金融市场获得巨大回报。因此，当其他企业只看到经济衰退的风险而简单地退守自保时，一些更成功的竞争者却从经济衰退中发现了机会，并借此增强了自己的优势。应该认识到，管理风险并非意味着一味躲避风险。只要有勇气做出挑战传统智慧的战略抉择，不惧怕在经济衰退时期动用企业的现金储备，重新调整运营开支的重点，一定能在全球经济衰退中顽强地崛起，成为下一轮经济发展的领头羊！