关于阿米巴经营，中国管理界不久前发生了一场不小的争论。反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼泼的活力场，让人纯粹起来，兴奋起来，进入极大的专注，创造极致的妙有”。也许，双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。

新世纪以来，质疑西方舶来的管理理论渐成风尚，在本土管理理论尚闭门造车、刨食于故纸堆中、混乱不成体系、缺乏成功案例之际，有着“日本经营之圣”美誉的稻盛和夫实践的阿米巴经营在中国实业界的声名日隆。

因为我们向来不善于做学生，加之有贩卖“管理哲学”的商人鼓噪谋利，所以有必要深入分析，祛除种种迷思，才不至于陷入修身心茫然、治企无长策的困顿，同时也让阿米巴经营沦为“你方唱罢我登场”的又一管理时尚。

误解一：

轻物质激励

在那些言必称稻盛哲学的“牧师”吹捧下，稻盛和夫俨然“博施于民，而能济众”，“何事于仁，必也圣乎！”稻盛和夫也多次表达反对“成果主义”，如“业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬，也不可能获得高额奖励，取而代之的是得到伙伴们的赞誉与感谢等精神上的荣誉”，很容易让人误会阿米巴经营轻物质激励。

首先，阿米巴的核算，经费支出并不包括阿米巴成员的工资（劳务费），“劳务费的金额是根据公司的招聘方针及人事、总务的相关方针而决定的”，换言之，就是按劳动力市场价格和公司的需求而定，这就防止了阿米巴领导为了提高“单位时间附加价值”而克扣工人薪金。

其次，阿米巴的绩效并非与阿米巴成员的收入毫无关系。“日本民族是一个同质的民族，拥有强烈的随大流的中庸意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”，但“也不能把所有员工的待遇一视同仁”，陷入“恶性的平等”。比如，单位时间附加价值达到3000日元，支付了每小时1000日元的劳务费，公司尚有2000日元利润；如果劳务费是每小时3000日元，其单位附加价值的目标应为6000日元。反过来，单位附加值为6000日元和3000日元的劳务费当然是不一样的。

第三，“阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于为了大家不遗余力地勤奋工作，能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，会在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。”

这与德鲁克的观察相容，“日本的组织也像西方的任何组织那样有着很高的要求，甚至竞争更为激烈。绩效不佳或者平庸的人并不被解雇，但很快就会让他靠边站了，给他安排一个实际上‘无关痛痒的工作’。他本人和组织都知道这一点。而且，虽然每个人都按照年资而增加工资和提高职衔，但到了45岁左右的时候就要算总账了，有极少数的人被提升为公司董事，而其他的许多人则将在10年后退下来。”

第四，稻盛和夫显然深知物质刺激的有效性，并且甚为慷慨。曾经，他要求“瞄准月销售10亿日元。达成，全员去香港旅游；否则，全员去寺庙修行”，结果大家包机去香港旅游。20世纪70年代石油危机时，稻盛和夫说服工会冻结加薪；一年半后（1975年），景气恢复，当年夏季奖在工会要求的基础上，稻盛和夫又多加了一个月奖金；1976年3月，又另外支付了一个月的临时奖金。

“经营十二条”之首便是“经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑、倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分”。这足可为那些避谈金钱而高谈阔论员工忠诚、高昂士气、尽心尽力、说到做到的企业主为戒.

误解二:

阿米巴=利润中心

一看到“独立核算”，就容易想到事业部制、利润中心。但是，二者有较大差异。典型的利润中心，一般在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等方面享有高度的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效，是真正的“诸侯”。

阿米巴作为一种基层组织，其细分的程度可以到工序、产品种类。京瓷六万余名员工，被分为三千多阿米巴，平均每个阿米巴二十余人。在其上还有课、事业部等，因此权力的当量本身非常小。即使某个阿米巴“经营”不善，也不足以影响大局，尽管这种行为并不被允许。

其次，阿米巴在人事管理方面的权力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“单位时间附加价值”（即劳务费+公司利润）必须大于人力成本，但劳务费是由阿米巴领导以外的因素决定的，上级享有指派人员的权力，否则，阿米巴领导就可能为了提高“单位时间附加价值”而拒绝工资较高的人进入阿米巴。

阿米巴在雇佣临时工（因其劳动不计入总时间，其费用计入经费）方面也不具有随意性，必须申报上级批准。现在，京瓷等针对制造和销售的课级以上组织制作了包含劳务费的损益表，计算出税前利润，将其作为综合性的核算管理资料。

第三，阿米巴领导只有得到上司认可后才能负责经营，其权限包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等，根据销售目标、生产目标、经费支出目标的实际情况，比对必须完成的计划，随时采取必要的措施。但是，阿米巴领导制定计划的前提是尊重公司高层制定的年度计划（Plan）和事业部的年度计划，必须与其一致。

第四，在业绩管理方面，阿米巴领导在定价权方面受到多方制约，并不能简单地追求本阿米巴核算指标最大化。各道工序之间的售价，首先要从销售给客户的售价进行倒推，按“利润=售价-经费”而非“售价=利润+经费”（成本加成）定价；其次，“应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价”，例如销售佣金就被确定为10%。

当产品市场价格必须降低时，内部购销价格也必须下调，“以利他之心，考虑公司整体的和谐来行动”，这种行动必须要进行史无前例的成本削减。换言之，价格降低，但“提高核算”的原则不能打折。

误解三：

无为而治

阿米巴经营的目的，常让人想起一个虚无缥缈的梦想——无为而治。一旦所有员工都拥有经营者意识，克己奋斗，经营高层似可“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”。

“阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。”如果学习阿米巴经营旨在激励员工“付出不亚于任何人的努力”，实属南辕北辙。那么，经营高层的主要职责是什么？

首先，定价是一门高深的学问，也是领导们的必修课和必须专有的特权。领导者必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后定价。

定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。领导在定价时，必须同时考虑降低成本的办法，还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的办法。

其次，制定Plan。它是根据公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复而周密的模拟制定出来。Plan必须用具体的数字来设定目标。

尽管经营者向全体成员公开经营现状，“用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识”，但自上而下的目标设置，并不必然有自下而上的响应。对于不合期望的阿米巴计划，事业部长必须“传达自己强烈的愿望”，让相关阿米巴修改，“直至最终数据让双方都能接受”。

第三，某个环节出现问题时，高层应立即亲赴现场、坐镇指挥，亲自走访客户，视察现场，随身携带核算表，“一有空闲就拿出来研究”。

有时还要训斥某位倔强、大嗓门的阿米巴领导者：“为什么你只顾自己而不考虑对方？有这种自私想法的人，没有资格当领导！”当阿米巴之间有利益冲突不能协调时，在倾听双方的主张后，然后做出能被双方接受并服从的裁定。

第四，不厌其烦地兜售理念和梦想。稻盛和夫刚刚创业时，就向28名员工灌输卓越、第一的梦想，“我晓得我的话并无足够说服力，但是朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们，我自己，不知何时起，竟信了。而且朝着那目标，众志成城，不惜一切努力去实现。”当然，“身先士卒”的身教重于言传。

误解四：

信任基于善意

“从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连接起来。”如果相互信任是阿米巴经营的必要条件，那么这种信任又具有何种特点呢？

首先，对上级而言，下属并不是完全值得信赖的（trustworthy，包含能力、正直、一致性、忠诚等）。

一方面，阿米巴经营需要较多具有经营意识的阿米巴领导，所以有时候不得不暂时遵循“彼得原理”，把暂时并不能胜任的人拔擢至阿米巴领导位置上，同时给予指导、监督；

另一方面，“不能完全放权给现场”，否则“公司是不可能得到发展的”，不当甩手掌柜，固然是对经营高层“勤政”的一个要求，却也彰显出对下级信任度不够，其根源可能是能力不足，也可能是不够正直、偶尔混乱、欠忠诚。

其次，上司是否必须百分百为下属信任？理想中当然如是，公正如“大冈裁决”。如果领导者并不真正认为“为了员工幸福”是自己的使命，阿米巴经营能否继续？人格修炼是渐进的，而且往往是在与诱惑、懈怠作斗争中实现的。谨持“至诚”的稻盛和夫在自量“人格理念”打分60~70，即使出于谦逊，也大概自知有所不逮。所以，领导者并不必然表现出被完全信任的特质，关键在于制度的约束。

第三，阿米巴之间的相互信任更多基于自利的计算。如果不顾其他阿米巴的利益，则面临被罢免、阻塞晋升通道的风险。为什么销售佣金率定为10%？正是考虑到自利行为可能导致内部交易成本的高企。为了防止阿米巴利用自身的信息优势或者被依赖程度而大获其利，所以形成了“玻璃般透明”的文化。为了防止懈怠、宽松的质量管理、拖沓的交货，下游阿米巴甚至可以从外部采购上游阿米巴能生产的部件。

所以，阿米巴经营所需要的信任不是建立在人格特质的可信赖之上，而是在制度建设上不遗余力，阿米巴本身就是以独立核算单位时间附加价值为核心制度的组织形态。社会学家山岸（Yamagishi）认为，日本社会有十分严格的礼俗、带社会制裁性质的集体监督，是一个相对封闭的体系，一旦被“解放”，在国内循规蹈矩的日本人很可能行为变得不可预期

。即便没有终身雇佣制，对任何一个人来说，他都会至少处于一个相对封闭的体系之中（譬如“这个圈子很小”），尤其是在信息技术和网络社会，信息的交互越来越便捷的情况下，人们为了维护声誉资本，可能不得不“慎独”。

误解五：

得其心，斯得民矣

民谣“得民心者得天下”，与“以心为本”有几分神似。“得心”之法，可骗，可赎买，也可感化，还可豪夺硬取，方法不一样，境界有差异，效果也有别。

阿米巴经营强调“每一位员工都是主角”，但稻盛和夫深知人心善变，既不是X理论描绘的懒虫、好逸恶劳、不思进取，也不像Y理论所描绘的那么阳光灿烂。

“连接人心”的“线”即是“应该在追求全体员工（当然也包括经营者本人）物、心两方面幸福的同时，为人类和社会的进步做出贡献”，对此“大义名分”，他解释道：“首先要让员工幸福、高兴，这样员工就会发自内心拼命工作，公司的业绩就能提升。然后，对股东的回报也就增加了；同时也为顾客提供良好的服务，员工幸福也就是对社会和谐做出贡献，为社会做出回报。”

在以小人之心度君子之腹的人看来，这极像洞悉了社会交换理论和人情交换奥妙后，用超级计算机做的超智慧超精密算计。人情交换不同于一般的工具性交换，不讨价还价，不要求实时回报，却以长期的资源交换（员工拼命工作）为核心功能，是掩饰在情感之下的精明。所以，我们才会在刘备“为汝这孺子，几损我一员大将！”“君才十倍曹丕，必能安国，终定大事。

若嗣子可辅，辅之；如其不才，君可自取”的故事中看出虚伪与权术，也在“臣敢竭股肱之力，效忠贞之节，继之以死”中看到惶恐。

不搞计件制工资，不搞绩效主义，却要求“付出不亚于任何人的努力”地追求“单位时间附加价值”，除了按劳动力市场供需状况定薪酬，甚至慷慨地支付效率工资，还无时无刻不在教育、提醒诸位，必须清醒、理性地认识到自己是在京瓷或者人生轨道上长跑，如果暂时为一己私利的满足，或者心存侥幸地偷懒、磨洋工，即放弃在长期重复博弈中的收益，极不明智。

《活法》载：某夜，稻盛和夫去现场巡视，某位本应仔细观察的研究员在打瞌睡。外表谦和的稻盛和夫非常果决：该研究员被替换，研究所被搬迁，领导和员工被大换血。

以心为本，亦有人情练达、世事洞明的小技巧。比如，在推敲设想难度大的新工作时，先和有点马大哈但认为新想法有意思的人商量；到了具体计划阶段，则以悲观理性分析为主；到了落实阶段，再回到乐观论。再比如，“自上而下的高目标，需要自下而上的响应”，经营者先讲一番鼓励的话，先让“善于揣摩上司心理的家伙”接话：“社长，说得对！干吧！”营造出积极进取、昂扬斗志的氛围，使“冷水派”不得不附议。

                                                             -------------节选自《中欧商业评论 》