美国著名管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯博士在他的《组织行为学》一书的第四篇“组织系统”第14章的“控制跨度”一节中有这样的描述：

“工作跨度窄主要有三个缺点：第一，管理层次会因此增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。

“加宽控制跨度，与各公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属的等的趋势是一致的。”

当代中国大部分民营企业都有一个明显的特点——副总经理林立。在一个300个的小公司，至少有3个副总经理；在一个1000人的中型公司，至少有7个副总经理；在一个2500人的大型公司，至少有10个副总经理。每个副总经理只领导2—3个部门经理。管理层次增加，沟通环节繁琐，总经理权力被架空，公司里到处都是“总”，到处都是权力中心，每个“总”又都各自为政，建立自己的势力范围，形成一种“诸侯割据”的局面。

第一，   将直线部门权力进行分化，实现计划职能与执行职能的分离；

第二，   加强职能部门的权责及功能，尤其是整合功能和横向联系功能；

第三，   组织设计必须科学化、理性化；

第四，   去除组织结构中的个人权力欲望因素。

对于一个民营企业而言，建立科学合理的组织架构是一件十分困难的事情。对于这个问题，我有3条总结：

第一，民营企业中往往没有正式的“组织结构图”；

第二，即便是有“组织结构图”，也不反映现有的实际组织结构状态；

第三，即便是反映了实际的组织结构，其组织结构也缺乏科学合理性，缺乏横向联系及整合性。

在这里还要提出两个要求：

第一，对现有组织结构进行深入分析研究，进行重新设计，制订出新的科学合理的组织架构。

新的组织架构必须有6大原则：1.有一个具有很强整合功能的计划部门，2.减少中间管理层次，3.杜绝管理真空，4.减少管理人员，5.减少或合并管理部门，6.因事设人，而不要因人设事。

具体说来，对于一个制造型民营企业，新组织架构的基本特点是：

1.计划部为生产控制中心：成立一个集生产计划、物料控制、仓库管理功能于一体的生产计划部，负责组织订单评审、编制生产计划、给采购部下达《物料申购单》、仓库物料全方位管理；

2.制造部为单纯执行部门：将所有生产车间组成一个制造部，制造部按照计划部的生产计划指令和物料供应完成生产任务，负责生产现场组织安排、劳动纪律、执行工艺要求和“5S”管理，除此之外，再无其它职能；

3.品质部职能独立：品质部必须独立出来，不受生产副总或生产厂长的领导，品质部经理直接对总经理负责；

4.品质部功能健全：很多民营企业的品质部仅仅只是来料检验（IQC），没有进行生产过程控制（IPQC）和产品入库前检验（QA）。因此，品质部功能和职责必须健全，必须有IQC、IPQC、QA三大职能，实行全方位质量控制；

5.减少中间管理环节：如果企业人数没有超过3000人，公司里尽量不要设副总经理职务，顶多设一个总经理助理，公司里只应该有一个权威中心——总经理，总经理直接领导各部门经理，不要再增设中间环节；

6.设立独立的研发部：很多民营企业没有独立的研发部，因为担心技术被剽窃，由老板本人负责所有技术研发工作，这种做法十分错误。公司必须设有总工程师、研发部经理，老板本人必须从技术研发的具体事务中解脱出来；

7.避免职权错位：财务部、营销部、采购部等关键部门必须直接归总经理领导，而不是归董事长领导，这一原则必须在组织结构图中体现出来。

8.总经理全权负责：总经理直接负责计划部、制造部、品质部、采购部、内销部、外销部、财务部、行政部、研发部。所有部门经理只服从总经理一人的工作指令；

9.管理者代表：管理者代表可以由总经理、品质部经理、行政部经理三人中任意一人担任；

10.文控中心：行政部下设立文件中心，负责ISO9000程序文件、行政管理制度、所有工艺技术文件的控制管理。