如何打造卓越的内部面试官团队 课程背景 您是否为招聘不到合适的而困惑？ 您是否为无法与业务部门就录用条件达成一致而苦恼？ 您是否为用人部门对候选人评估标准“因人而异”而痛苦？ 您是否为组建内部面试官团队而找不到合适的方式而困顿？ 您是否为参加了N次外训并学到很多面试工具方法而无法落地而焦虑？ 以上问题是最困扰我们招聘部门的问题。也是需要招聘部迫切解决的问题。招聘问题表象来看是招聘部门的问题，本质上企业内部系统性的问题。 据调查了解到： 1、“业务部门”（用人需求部门）面试负责能够准确对候选人做出有效评估的不到10%； 2、“业务部门”面试官在招聘过程中，关注不是专业能力与岗位匹配度而是与自己经历的匹配度，需要自己的影子或替身； 3、“业务部门”面试官对候选人的评估主要依据自己过往工作经验、自己听说、自己认为、自己假设等主观性做为对候选人的衡量依据和标准。 公司要持续发展，必须不断从内部选拔和外部引进优秀的人才，而做为内部选拔和引进第一道关的面试官队伍，其自身专业能力提升就显得尤为重要和迫切。 企业必须通过专业、系统性的培训和培养一批专业的面试官团队。依据公司核心价值观、用同样的录用标准、共同的专业语言、选择符合公司文化要求的优秀员工。 本课程的设计旨在帮助招聘面试官人员掌控面试官评估的专业知识和技能，并通过实战演练让其能够在工作中有效应用，切实有效的提高招聘成功，确保能够招聘到符合公司价值观、部门和岗位要求的优秀人才。 课程对象 用人部门总监/经理/主管、人力资源总监、招聘经理/主管/专员 解决问题 1、业务面试官如何准确把握自己在招聘流程中的角色与作用 2、业务面试官如何从企业与职位层面分析招聘需求，梳理招聘标准 3、业务面试官如何采用专业化的面试方法，识别候选人的真才实能 4、业务面试官如何有效吸引意向的候选人，不让“到嘴的鸭子”又飞了 5、业务面试官如何做好已录用人员的入职前管理、入职后引导工作 6、企业如何选拔、评估、管理业务面试官队伍 学员收获 理念：让学员从战略、运营、专业角度看待招聘，知道面试官的使命、责任和义务 工具：通过招聘需求分析、面试方法、薪酬谈判、背景调查的学习，掌控工具使用方法 技巧：对工具方法结合实际案例讲授并通过实战演练，让学员能够熟练使用并指导实际工作绩效提升 企业收获 让学员从战略、运营及专业层面认识到招聘的价值 认清招聘需求差异产生的根源及解决措施 认识招聘评估的方法和误区及避免方式 对招聘过程中管理的关键环节把控 掌握STAR、结构化面试的方法 有效的背景调查方法 科学严谨的薪酬谈判策略 课程时长 2-3天（7H/天） 授课方式 理解结合案例授课＋实战演练 课程大纲 第一部分 如何正确的看待招聘 1、招聘是招聘部的事情吗？ 2、招聘工作的常见三大困惑 3、招聘失败的成本分析 4、招聘的八大核心理念 招聘是补充能力的不足 招聘是经营结果负责 实用才是最好的，最好的不一定是最合适的 坚持用人所长 容人所短 学历不代表能力,经历不是经验 强调企业文化的认同感 招聘工作只有开始,没有结束 招聘问题的而解决有赖于逻辑上上一个层面的问题解救 第二部分 招聘需求分析 1、招聘需求的基础 年度经营计划及人力资源规划下的招聘需求 工作分析 2、招聘需求的前提-人才盘点 外部盘点 企业所处行业的目标企业在国内及全球布局 人才在区域、全国及全球分布 外部人才层次及供给容量分布 内部盘点 公司的人才结构进行盘点（年龄、学历、层级、技能） 对岗位继任者进行盘点（继任者、继任时间、继任要求、职业目标等） 过去人才的流失情况盘点 过往招聘周期及到岗率盘点 对人才供应渠道盘点 3、招聘需求产生的原因 主动性补缺（晋升、调动、辞退等） 被动性补缺（人员离职、休假、产假等） 业务变化需求（扩张/收缩、转型、管理变革等） 工作量增长需求 储备性需求 4、制约招聘需求的因素 外部因素 宏观经济环境 区域吸引力 招聘人员类型及市场供给状况 竞争对手 相关政策法规 内部因素 公司战略或业务方向调整 需求的多变 5、招聘需求面临的三大矛盾 内部需求与外部供给的矛盾 现实需求与未来需求的矛盾 完美主义与实际情况的矛盾 6、如何统一需求 公司/老板需求 部门/领导需求 招聘部/岗位需求 第三部分 招聘渠道管理 1、招聘渠道类型 网络招聘 全国性招聘网站（51job、Chinahr、Zhaopin） 区域性招聘网站（Cjol、Jobcn） 专业或行业招聘网站（猎聘网、一览英才网） 现场招聘 中高端专场招聘（金领世界、群英会） 企业专场（比如华为专场、腾讯专场） 猎头招聘 综合性猎头 专业性猎头 校园招聘 内部推荐 定向猎聘 微博、SNS 2、如何合理整合招聘渠道 公司领导人出席某个演讲场合，将听众递上的名片转交给人力资源部，挖掘可用的人才 要求业务部门提供他们在项目合作中发现的优秀人才 向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优秀的人才？” 请公司内部的骨干员工提供他们曾交过手的竞争对手的名单 建立员工内部推荐制度，对推荐的优秀人才的员工予以奖励 审阅竞争对手发布的通告，关注其中提到所聘用和提拔的人才名单 在公司数据库中查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历人才名单 参加行业精英人物的聚会，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时“捕捉”人才 从应聘者提供的证明人信息中挖掘 行业协会、行业论坛、行业交流会 专业申请机受理机构的专业公告公示 …… 3、招聘渠道效果分析 各种招聘渠道利弊分析总结 内部招聘的优缺点与注意问题 外部招聘的优缺点与注意问题 第四部分 简历筛选法 1、简历项目分析 基本信息 自我评价 求职意向 工作经验 教育经历 培训经历 证书 附件信息 2、简历筛选标准 行业、职位、工作经验匹配度 学历、专业、职业发展经历的匹配性 职业发展经历 工作年限方面 第五部分 面试方法 1、STAR面试方法 STAR面试原则及运用 注意事件的行为性 追问技巧在面试中应用 追问---引导STAR的提问 追问---开放式的问题 追问---封闭式的问题 追问---理论式的问题 何时停止追问？ STAR面试法事件演练及点评 2、基于行为的机构化面试 审视传统面试 总是提封闭性的问题 喜欢提一些理论性和意愿性的问题 提问局限于特定的具体事实信息上 提问一些候选人做事的信念和价值观 喜欢通过诱导获得候选人的认同 关心候选人未来要做什么 传统面试操作容易出现的问题 遗漏一些重要的信息 面试官理解错误求职者表达的意思 面试官营造过于紧张的氛围 时间过长，出现疲惫的状态 面试官与候选人说话时间比例严重失调 候选人对过程不满 面试官先入为主 面试官只谈自己感兴趣的问题 结构化面试在实战中的应用 结构化面试和非结构化面试 结构化面试的程序 结构化面试的标准化 结构化面试的提问原则 如何提问? 结构化面试有效方法-采用行为事件访谈法 结构化面试过程中主面试官的任务 基于行为的结构化面试的特点 结构化面试的差异控制 趋中效应 光环效应 疲劳效应 对比误差 第一印象 …… 第六部分 薪酬谈判策略 1、什么因素界定薪资？ 公司营业收入及利润 行业水平线 地域区别 工作年限 技能水平 文化背景 企业文化 …… 2、公司的福利政策 员工活动经费 加班调休、加班工资 车补、房补、通讯补贴等 节假日福利 年假 每年薪资调整期及调整幅度 社会保险（五险一金） 商业保险（补充保险） 3、同行业薪酬调研比较 调查途径 薪酬报告 从应聘者获取 从对方HR获取工资薪酬数据 比较类别 固定工资 绩效工资 福利 晋升空间 培训机会 4、谈薪所具备的外在条件及内在条件 有录用意向-有入职意向 期望薪资超过其个人条件及公司定义的薪资范畴 根据面试中了解的情况，可以判定其过往薪资并未达到期望薪资水平 对于公司提供的发展平台较为有兴趣，能接受适当的降低目前薪资水平 5、薪酬谈判（降薪）后的风险 候选人入职后稳定性降低----离职风险 候选人对公司意向减低----流失风险、公司形象风险 6、薪酬谈判怎么谈、怎么说 准备 行业薪酬结构及同岗位薪酬宽带； 了解该职位所能提供的范畴及福利待遇 、发展空间，在行业领域的所处水平; 了解其最近两家公司，掌握其业务经营收入、人员规模、行业地位、营业利润; 了解其面试中所透露的信息，包括期望工作地点、环境、学习机会、行业、职位及负责范围; 了解候选人关注点及期望值 谈判 了解应聘者目前的薪资结构、福利情况 了解其期望薪资 开始薪资谈判 确定谈判结果 7、谈判的三把大斧 职业空间提升（职位晋升、工作范围增加） 物质收入增加（现金收入、期权/股权收益） 职业价值提升（未来职业发展） 第七部分 背景调查 1、背景调查失败的案例分享典型 典型注水简历 记忆深刻的案例 2、背景调查目的 获得更全面的信息 防假于未然，拒假于门外 3、背景调查方式 电话咨询 问卷调查 面对面访谈 调查内容由浅及深 4、结果相反怎么办？ 分析（被调查人、相关背景情况） 再核实（提出问题、再次求证） 求证本人（坦诚相告，求证本人） 权衡（分清问题主次、轻重来判断） 5、如何避免背景调查扯上官司？ 书面征得本人同意 采取书面形式 避免使用违法手段取证 履行保密义务 仅作招聘决策用 避免歧视 第八部分、检查评估 1、招聘后期的沟通 2、衡量招聘质量的指标 第九部分 试用期管理 1、员工入职后引导及导师制实施方法 2、试用期员工为何会流失及原因分析