张靖笙

前言：实现第五个现代化

外媒近日连续刊文讨论和解读“习近平提出第五个现代化”。习近平总书记去年在十八届三中全会将全面深化改革总目标设定为“推进国家治理体系和治理能力现代化”。这是“工业现代化、农业现代化、国防现代化、科学技术现代化”后的第五个现代化，如果说“四个现代化”所要面对的是中国长期一穷二白的现状，旨在大力发展生产力，那么“第五个现代化”则是从上层建筑的层面来减少“四个现代化”在新的阶段进一步发展的阻碍。“第五个现代化”是建立在“四个现代化”基础上的现代化。

　　“多一些治理，少一些统治”是21世纪世界主要国家政治变革的重要特征，这也是当前中国变革的方向。习总书记提出“第五个现代化”是现代化视野下的概念，它强调“国家治理”而非“国家统治”，强调“社会治理”而非“社会管理”，这不是简单的词语变化，而是思想观念的变化。正如习总书记强调的：“治理和管理一字之差，体现的是系统治理、依法治理、源头治理、综合施策。”

　　“第五个现代化”回答了坚持改革总目标必须解决好制度模式选择、价值体系建设等重大问题，是中国政治发展的重要里程碑。可以预知推行“第五个现代化”将真正使中国走出以往人治的阴影，使治理国家变得文明规范，这是实现中国梦的关键。

在经济领域，全球经济危机后的“新常态”下的挑战主要集中在四点：第一，产能过剩矛盾趋于突出；第二，生产要素成本加快上升；第三，企业创新能力不足的问题日益显现；第四，财政金融风险有可能增大。为了应对这些挑战，中国企业必须以往简单、粗放的经济增长方式，向着更为现代化的企业治理机制转变。

什么是现代企业治理

   我们谈现代企业治理（CorporateGovernance, 又译为法人治理结构或公司管治），先要对比一下企业管理和企业治理这两个概念的差异。企业治理与企业管理的区别依赖于经济学上定义股东与管理者关系的企业理论模型：股东拥有企业但不参与经营管理，股东通过选举董事会作为他们在公司决策中的代理人来监督经营者的行为。据此，公司治理被看成与公司的内在性质、目的和整体形象有关，与该实体的重要性、持久性和诚信责任等内容有关，而公司管理则更多地与具体经营活动有关。公司治理的关键在于明确而合理地配置公司股东、董事会、经理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益，从而形成其有效的制衡关系。

   在企业发展的早期阶段，企业的所有者和经营者是二合为一的，企业的所有者亲自对经营中各项资源配置和事务安排做决定，在这个企业阶段是无所谓企业治理的，因为企业所有者的意志决定了企业的各项行为，凡事由老板（企业所有人）负责拍板，企业其他人只是执行老板的指令。这样的企业也只能采取直线条的、简单的、粗放的管理方式。好比一个人打篮球，同时控制一个篮球是没问题的，如果同时控制几个篮球就不是一般人可以胜任的了，企业经营中出现的各种状况和问题就好比运动中的篮球，企业决策者要小心翼翼地拍（控制）着才不会偏离预定轨道，当业务和组织规模小的时候，老板工作能力够强还没问题，而企业规模发展到一定程度，靠个人能力来管理的方式毫无疑问是发展瓶颈。

因此，当企业发展到一定规模的时候，必然会引入多种经济资源会参与企业的价值创造和利益分配活动，所有权和经营权分离是不可避免的，当今世界，公司成了现代化企业普遍采用的组织形式，公司治理是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义上说公司治理主要指公司的股东, 董事及经理层之间的关系。广义上说公司治理还包括与所有利益相关者(如员工、客户、供应商、债权人和社会公众等)之间的关系, 及有关法律、 法规和上市规则等。

企业组织往往不是只有一个目标，而是存在多个目标，而且常常每个目标都是正当的。如果一个企业拥有多个目标，通常来讲，这些目标既有财务目标，也有非财务目标，那么企业要进行权衡取舍，在股东、管理层、执行层或其他利益相关方不同观点激烈博弈影响下，各执己见、职场政治的内耗将严重影响企业前进的方向，企业常常会忘了驱动自己的真正力量是什么，而平衡这种内部利益相关者由于价值诉求差异而带来的观点分歧甚至利益冲突，必须依赖建立现代化的企业治理机制来规范和平衡。

传统的中国企业治理文化和管理方式，企业的众多决策、任命都是通过组织确定下来的，组织是由拥有不同等级和权限的人所组成，决策过程、目标设定、绩效考核、经营分析都不可避免地带有主观和经验的成分，毋庸置疑，权力机制是高效的，而同时，权力机制也是高风险的。我在IBM曾有朋友比较过中美之间的企业文化差异，他认为美国企业治理以流程管理为前提的文化和国内以组织文化为前提。中国企业之前很多人员的决策、任命都是通过组织确定下来的，而美国不是这样的；而且中国企业更多从决策的角度来看，美国讲有复核人的角色，A、B角的概念，不断审计的概念，虽然我国的企业内控规范和美国的很相似，只是在执行和实施上这是最大的问题。深层次原因，流程管理是工作协同的手段，组织则是权力的场所，权力文化使得在企业明文的规章制度的执行效力被弱化，企业成文的规则让位给企业人际关系间不成文的潜规则，而这些经过多年磨合沉淀下来的潜规则，往往成为任何一种组织变革中最难以撼动的顽石。

可以说，权力凌驾于规则之上的组织文化，是中国企业转型的雷区，任何这样的企业都不可避免地出现针对资源分配的权力博弈，不可避免引发企业不同利益相关者之间的矛盾冲突，所形成内耗的破坏力是巨大的。而现代企业治理制度，就是要把权力关回到规则的笼子里，同时把企业各项资源的创造力引导到实现企业稳定、健康、可持续转型和成长的一致的方向。

效率vs价值:为什么要实现企业治理现代化

      过去的三十年，中国经济以惊人的速度在增长，每年超过百分之八，平均接近百分之十，中国能成为制造业大国，中华民族吃苦耐劳的品质已经创造了惊人的效率，而反观我们三十年的增长，我国绝大部分企业的经济增长模式都是依赖中国庞大人口红利所释放的廉价劳动力的低门槛、粗放型生产，管理比较单一。从全球产业分工价值链来看，中国企业所分工负责的加工制造在国际产业链条中处于低端，国际分工和贸易的利益更多地流向发达成员，我国企业直接获益相对较少。其原因在于发达国家的跨国公司凭借其先进的生产服务业特别是高水平的产品设计研发和市场营销能力控制了全球生产网络和产业价值链，取得了资源支配权和定价话语权。

全球金融危机后消费群体和消费观念发生了变化，商业环境也已改变，全球企业界需要拨开经济不确定性带来的迷雾，思考企业在“新常态”中的定位，以适应这种变化。在“新常态”下，中国经济也将从高速增长放缓到中高速增长，中国企业的经济增长模式必须从粗放式增长变成创新和消费驱动增长，完成产业经济在“新常态”下的转型升级，这不是简单的技术升级换代，而是企业生产模式乃至生产关系的整体变革，以求获得脱胎换骨的生产力成长。

从这个角度来衡量企业治理的现代化，我们可以看到，当今现代化的企业治理更加要强调的是实现企业利益相关方对价值层面的共识和平衡，而不是过去粗放型增长方式中简单片面地追求低成本和生产效率的最大化。

中国企业要真正实现向现代化企业的转型升级，首先就要改变的就是企业管理和执行的行为方式和习惯，重新梳理好企业所有利益相关者之间的利益关系和协助分工方式，中国企业的转型升级如果没有实现企业治理现代化，等于四个现代化建设积累下来的物质硬基础没有通过第五个现代化完成跨越式的文化软实力的成长，中国企业始终还是会停留在全球产业链的低端，继续高效率地打吃力不讨好的“洋工”，把辛勤生产的新财富大部分输送给哪些国际寡头。

为什么治理现代化要数据说话

当企业规模还不大的时候，客户、产品与服务、员工的规模都很小，老板还能深入了解每一位员工，亲自拜访和认识每一位客户，对自己的产品的生产过程或者服务的业务流程了如指掌，所有的信息都可以通过现场面对面沟通获得并被记住。国内曾有不少民营企业，老板没有任何企业信息化的概念，惯用手机来发号施令，亲自管理业务的方方面面，这样的乾纲独断的治理方式仿佛也能把企业生意做得不错，当然在企业还小的时候，有一个能力超强的领导来推动高效率的执行是行之有效的。

而另一方面，在以权力作为单一治理方式的企业中，信息的不对称恰恰成为了权力游戏规则，企业各项业务信息的公开透明和权力阶层的利益立场恰恰是背离的。在高度开放和完全竞争的市场环境下，随着企业规模的成长，企业的利益相关者也会越来越多，依赖少数人用权力说了算的企业管理方式明显已经难以适应把企业规模成长的要求。

知己知彼是企业在竞争环境下取得成功的必要手段，而这种传统依赖小数人行驶权力的企业治理手段，恰恰给企业带来巨大的风险，因为在信息不完整、不对称的治理条件下，企业的当权者们固有的人性弱点和决策失误所造成的风险是显而易见的，将给企业的广大利益相关者带来的损失和伤害也是显而易见的。可以说，在市场中形成的契约文化下，越来越多的企业利益相关者理智地认识到，当今企业的治理，必须从高风险的人治机制转型到风险可控的法治机制，以公开公正公平、透明、平衡和处理好企业内外的各种关系，这样才能保障企业和业务的可持续发展，才能维护自己应有的权益。

企业各项活动的信息化和信息的披露，也正反映了企业内外利益相关者对有效控制企业风险、获得企业长期发展回报的利益诉求。让数据来说话成为取代陈旧的组织和权力文化，也必然成为管（治）控（制）好一个日益复杂成长的企业组织体系的不二法门，通过信息的管理取代通过权力的管理才能体现企业治理的成熟。

在这样的背景下，企业的信息化除了传统意义上建立应用系统来支持企业的业务运作和管理外，必须与企业治理工作紧密结合，通过对企业信息的运用来实现企业的治理，而从企业治理的角度，可以从这些方面体现对企业信息化提出的新要求：

ü  从企业外部监管的角度，国家已经并且还会持续出台系列法规来要求企业持续信息公开，企业信息化如何满足越来越多的监管对企业信息外部披露要求；

ü  从企业内部风险控制的角度，企业信息化如何满足企业首脑对各业务单元进行管控的信息采集要求，如何确保企业决策者可以及时获取各项真是的业务运营情况；

ü  从企业各项资源使用和管理的角度，企业信息化如何帮助企业准确地掌握自己的“家底”，并且帮助企业最大化提升企业各项资源的利用效率；

ü  从企业转型升级的角度，企业信息化如何帮助企业执行业务转型战略，帮助企业各层级形成分工职责清晰和工作协同高效的业务机制和文化环境，从差异化、效率和成本三个角度培养重点业务能力，形成核心竞争力。

当前中国企业数据现状堪忧

在过去十几年的发展过程中，中国企业普遍开始使用各种信息技术，在产品设计、生产管理、库存管理、财务管理、行政办公等环节基本实现了计算机替代手工，这些信息技术的采用，大大提升了中国制造业的工艺水平和生产效率，并积累了日益庞大的历史数据，这些是将来转型升级的物质基础。

而我们必须看到，大部分中国企业当初在投资建设这些信息技术应用系统的时候，是在缺乏统一规划的情况下开展的。具体的表现是，企业不同的业务职能部门，他们对IT部门纷纷提出了不同的信息化需求，以支撑本部门的业务运作和管理的需要，IT部门以不同的服务器、软件平台和数据库平台,建立了不同版本的应用系统去满足这些业务需求，因此企业得到的是条块化的信息技术架构以响应业务部门不同的需求，形成了星罗棋布的企业信息系统格局，企业的核心数据零散地分布在各种独立开发的信息系统之中，这些系统之间的数据缺乏有效的集成和共享，形成了企业的一个个“信息竖井”或者说“信息孤岛”。

这样的企业数据现状扭曲了很多中国企业对信息化的认识，甚至造成了很多对信息技术了解不深的企业老总对信息化的恐惧心理和感到非常困惑，他们不是不愿意投资信息化，可是普遍感到信息化投资的建设效果不如预期设想，因为投资信息化后解决“信息孤岛”问题，由于缺乏有效的数据共享，在有些业务环节上，一个系统所需要的数据无法从相关的其他系统自动获得，而只好重复录入，而同一个数据在多个系统的被重复录入使得客观上存在多个数据源，由此导致了信息的不一致版本，严重影响了各项决策工作。

几年前，中国制造业中普遍传播一个关于ERP的笑话：“企业不上ERP是等死，上ERP是找死”，这个悖论表明当前对中国企业当前的信息化困局。中国企业的数据割裂情况，客观上成为阻碍中国企业实现治理现代化的最大障碍。

推动信息化，让数据创造企业未来

在当今复杂的企业内外部环境中，不但战略发展趋势的调研需要大量的数据来支撑，日常的各项生产经营活动的决策也需要有客观数据和分析的支持，现在我们强调各项工作要实事求是，在数据文化的基础上，形成严谨、理性、实证的科学决策体系，从道德、文化、制度、技术等方方面面重构现实中的企业。没有信息化就没有现代化，这已经是一个不容置疑的客观发展规律的要求。

著名IT教授安德鲁?麦卡菲曾指出，IT技术的应用有两大妙处：其一，就是IT提高了生产率，它加快了速度，提高了质量，加大了工作强度；另一方面，也是IT的核心意义所在的，是IT能够让管理者按照自己的想法去设计公司。

心理学告诉我们，怎么看影响怎么干，要打破上面的悖论，必须结合中国国情重新端正对企业信息化的认识。针对中国企业，运用IT技术来提高劳动生产率的价值并不大，相对于中国传统制造业企业本身所依赖的廉价劳动力，企业在信息技术方面的投资可能反而可能还远高于当初希望节约的人力成本，这样导致对企业信息化投资入不敷出的认识和企业信息管理部门成本中心、烧钱单位的定位。对于迫切需要转型的中国企业的信息化定位，必须从单独响应各部门当前业务需求提升到整体配合企业转型升级的战略布局上，向现代化企业治理体制转型升级的顶层设计在先，信息技术支持随后，贯彻执行形成业务能力在后，这样才是一个符合中国国情的企业信息化的发展路径。

 从商业运作、社会管理到技术创新，我们都确信大数据不可或缺，因此我们的信息化必须开放、自内而外，面向全球的同时也是重新检视自己，努力让企业信息化跳脱单纯的技术范畴的局限，把科技符号变成文化符号。

 让数据来说话，不但是在技术层面帮助实现现代化的企业治理方式以取代落后僵化的权力体系，更是从文化内涵的深层次重构企业持续发展的生态环境，让数据来说话的观念，不只是明智领导的选择，也不只是精英人士的忧患，更应该是千千万万人能够在一个公平正义、开放包容的工作环境中开展竞争，实现创造性劳动价值的过程。

 中国传统文化精神、西方现代科学技术、社会主义核心价值观将在这个前所未有的数据文化大革命中达到更加和谐融洽的高度统一。

（2014年8月28日完成初稿）