时光荏苒，不知不觉十年过去了，我从事数字化战略顾问的咨询工作生涯之路就是始于十一年(2010)前的春天，也是在那个日子开始真正接触和学习什么是企业架构。

     当然我不能否认自己和18m公司有一些注定的缘分，早在1995年我就成为了此计算机世界巨头公司的用户，当年啃过总量达一立方的S390大型机英文资料的确算见识了当时最顶级的商业计算机器的宏大设计格局与深厚功力，并后来一直受到这些影响，而到了十年前的年纪，我在软件工程方面从开发到管理的工作岗位都做过了，当时被一猎头介绍18m咨询的岗位，自己也想体验下到底做个18m专家是怎么回事，就欣然就范，当时连企业架构的概念都没有，面试居然是听面试官花了不少时间给我解释清楚我入职要搞的企业架构是什么和有什么，其实那时我也没听明白，就这样糊里糊涂入职了。

      入职没几天我突然发现坏了，原来我之前十几年的软件工程和商业智能的工作经验根本和这个岗位不match（匹配）,我这个experience hire（社招）员工居然是这个岗位的门外汉，根据过往经验与技能，我当时更加应该去的部门是BAO（业务分析与优化），而非EA（企业架构），当时颇有入错行的感觉，没有办法，只好依葫芦画瓢边学边干ITSP(信息技术战略规划)咨询工作吧，也就是几乎从零开始学习和干企业架构。

      前几天，我写过一篇有些辛辣的文章《数据治理与认知革命》，我认为此文的认知是得体的，而方法却不见是得用的，对于数字化转型的茫茫前路，所有组织的决策大脑都要看清楚方向和发现问题，否则认识到需要数字化转型又有什么用呢？

       数字化生存这件事不是新鲜概念，尼戈洛庞蒂25年前就已经做过系统性的论述，我们看数字经济的发展趋势，归根到底还是生产关系和生产力发展的矛盾造成的，传统以企业为中心的生产关系已经很难跟上消费者对产品认知结构的升级了，个性化需求背后是消费者主导的商业认知革命，让产品的生产回归以需求为源头，根据每个终端消费者的需求来组织生产能力和资源，是第四次工业革命智能制造的根源，以客户需求为核心用数字化手段来进行产品价值链的全面重构，所以数字化不仅仅是技术，而是整个生产范式的变革或者说革命。

       革命当然不是请客吃饭，变革也让组织的首脑们压力山大，毕竟驾驭一个规模以上单位组织的大小事情本身就已经很耗领导心力脑力精力了，还要推动其向某个方向转型那是难上加难的苦旅，能不能让帮领导们减减负，拨云见日带组织走出生天？

       今天刚刚在崔牛会的公众号里看到华为任总的一句牛语：“领袖要有架构性思维，领导的责任是讲明方向、发现问题。”这句话很对也很牛，当然前提也是任总做华为做得很对也很牛，我们说实践出真知，听其言也观其行，同样的话我讲也对，可就没这么牛了，虽然我不牛，但我还是要坚持说我认为是对的。架构性思维和企业架构的方法不仅是一剂良药，还是必须的工具。我们怎么做好数字化转型工作?除了要做好数据治理这个腿部行动，也要做好企业架构这个头部思考,当然我主张要以头脑指挥行动。

     这里勾起我去年底和蔡春久老师的一通切磋电话，我承认在数据治理和数据管理实战经验非常丰富的蔡老师面前，我在企业架构里面搞的数据架构相对有些虚，数据治理是实操性的工作，但企业架构也是方法层面的东西，也是比认知结构形而下的东西。企业架构其关键还是在于得用，而我这十年看过和经历过不少的ITSP咨询项目，发现很多政府机构和企事业单位都是依企业架构的葫芦画瓢搞了一轮战略规划顶层设计，却没有根据规划成果切实去推动战略落地执行，把本身应该得用的东西停留在得体的层面就戛然而止了，这明显是把企业架构用错了，还连累业界对企业架构有那么多务虚的误解。

     接着继续说我和企业架构的缘分，十年前的工作角色转换是一个机缘，而在当时我并没有缘分的感觉，那时我更多感受到的是自身认知结构和岗位职责不匹配带来的各种不适和痛苦，无须讳言，我当时虽已经有十多年IT业界经验了，可做咨询工作很蹩脚，言行举止也充满了不恰当的虚张声势，知识匮乏经验不足是一方面，另外一方面更关键是当时自己内心里也没看出搞企业架构有什么用，所以做ITSP咨询工作是生搬硬套方法论和复用同事施舍的一点可怜的过往咨询案例成果资产，不是自己搞出来的其实理解上始终是一知半解，依葫芦画瓢抄袭的成分居多。

      后来让我切实感受到企业架构大用途的是从事PMO(项目管理办公室)方面的咨询工作经历。我们当时的PMO咨询项目是帮区域性银行业主在IT战略规划之后的一个落地衔接，我们当时的业主非常认真地依据战略规划来推动后面五年的信息化建设和数字化转型，而本人受邀参与彼PMO是因为我做IT战略规划咨询顾问，能比别人更懂得如何在建设实施的过程中向该总行上百名的首脑岗位们老总们宣贯和解读战略方向和顶层架构设计意图，我在这个业主头尾待了将近三年，非常荣幸地经历了其大规模信息化建设过程中各项关键决策和成果验收环节，见证了业主业务发展水平的脱胎换骨，当然这些都是依据战略规划对企业架构进行落地和管控的基础上来做出的。

       也是这三年完成了我认知和能力升级，让我打心眼里佩服企业架构的方法和逻辑，渐渐也感觉有些得心应手，就以本人做了多年的软件工程的认知改变为例说点经验体会吧。

       没有企业架构这个概念之前，我也是天经地义地认为做软件设计都是用户需求驱动的，因为企业中每个应用软件都是服务特定业务场景和特定用户对象的，我们做软件不听他们提的需求听谁的啊，这貌似没错的，可很多企业这样实行的信息化得到的信息资产却遗留了大量的结构性问题，因为这些系统只服务了企业组织内很小一部分业务功能，数据也就在自己系统这口井里面转圈圈，而放到整个单位组织来看，一路建设过来到处是这样的数据竖井，造成了信息不对称和不可避免的类似技术设施设备的重复投资，这是用户需求驱动的软件项目给组织数字化带来的先天性结构性问题。

      而有了企业架构管控和指导下的信息化建设就不一样了，每个应用软件系统虽然还是与要用用户部门谈需求，可这次系统是在统一企业业务发展战略（业务架构负责）的建设要求(应用架构负责)指引下开展招标、选型和建设的，要在统一的基础设施（技术架构负责）和数据底座（数据架构负责）中部署落地，那么谈需求的时候就一定要考虑和企业架构这个统一信息底座的有效衔接，这就有效避免了由于需求的局部化而带来的信息资产碎片化的结构性问题。

     我们进一步分析当前数字化转型的发展瓶颈，为什么这么多企业在信息化建设花了这么多时间和金钱后还是陷入无合适数据资源可用的困境？归根到底还是因为头部领导们没有架构性思维指导下对信息化建设疏于进行必要的统筹部署和有效管控。很多领导一谈到信息化就自谦IT门外汉，把信息化归入技术工作并依靠所谓专业人士的操持，而业界大多IT专业人士也没有做企业战略的勇气和本事，这形成了组织数字化转型巨大的结构性矛盾。怎么解决这个矛盾，解铃还须系铃人，既然是数字化转型，组织的头部领导们就要高度参与到企业架构的顶层谋划工作，要投入更多心力脑力毅力进行周密部署和统筹安排，我记得我前面有文章这样比喻过，企业架构其实就是一整套企业战略可视化的图纸，类似将军上战场打仗需要的地图和两军交战态势图，企业领导如果不能把其战略意图表达清楚，并以可视化的架构设计和路径规划的形式固化下来，到了组织具体执行层面的岗位产生各种前后不一致甚至是相互矛盾的解读是大概率事件，这样的组织做转型是找死无疑。当然另外一方面，企业内部的IT部门，也要逐渐向企业组织战略层面的定位提升自己，三流的IT搞技术，二流的IT搞项目，一流的IT搞战略，企业信息化战略日益成为企业战略重要的外显部分，企业IT组织不参与战略是不入流的。

       既然今天不转型是等死，可转型也不能是找死，企业是死是活除了要看领导人的远见卓识，还要看领导人的驾驭能力，企业领导人对于发展方向的认识要到位，而对于企业变革的推行要到用，这其中可以发挥体用圆融的唯有企业架构枢纽一环，没有这种见地和手段的组织领导治下，其组织命运唯有可悲可叹一途。

      到这里，我想起了十年前离职从IT外企管理岗而转投18m公司咨询岗的时候，当时给上司和同事告别信里的一段感悟：“The corevalue of fate is not for predict the future, but for remember the past. At thismoment，no much word can express my thanks giving forall of you for your support and help，what I can say is:‘Dear my friends, this is fate, this is fate.’（缘分的意义不在于预测未来，而在于回味过去，此时此刻，对于各位一直以来的支持和帮助，三言两语难以表达我的感激之情。我可以说的只是：‘亲爱的朋友们，这就是缘分，这就是缘分。’”

      而十年之后对于18m和企业架构，我也要同样说一句，这就是缘分，我们总是要走到一定的时候，才会明白过程的意义。

（2021年3月1日完成初稿）