当前许多大型企业进入大规模信息化建设的阶段，在统一规划和统筹部署下，由多个互相有关联的项目组成项目群推进信息化建设越来越多见。如果把项目群比喻成一场宏大的交响乐大合奏，每个项目就担当了不同乐器的演奏者，而要让各种不同的乐器能合奏出旋律和谐、曲调合拍的乐曲，必须要有统一强力的指挥和得力的指挥棒，及时把乐队指挥意图准确及时地传递给乐队的每一位演奏家，并及时调整和纠正每位演奏着的偏差。因此，按决策层战略部署意图推动项目群统一建设是理念，项目管理办公室（PMO）是实现统一指挥的工具载体。

   项目群是一个系统性全局性的复杂工程，多个系统的开发建设要同时解决分布实施和统一设计之间的矛盾。从宏观管控的角度，以业务需求为抓手把分散的各系统建设资源统筹成一盘棋，从微观实施的角度，也需要对技术设计建立统一共识。所以，为了保证项目群各个局部和整体的有效衔接。对于一些具备全局性影响的技术要求通过规范化的过程建立设计工作中共同遵守的标准是项目群获得整体成功的必要条件。对技术要求的规范化管理目的在于两点，第一是快速复制最佳技术实践经验，避免低层次反复摸索、试错带来的不必要代价，第二是对一些必要的共性设计要求建立刚性的设计约束，避免由于违反这些约束所造成的脱节和对全局的负面影响。

  PMO的工作目标是实现引领与管控的有效结合，为了达到这个目标，“看不见的手”和“看得见的手”都要用好。该管的要科学管理、决不缺位，重点管好总体架构和交付质量、规范各项目建设成果不偏离企业目标和总体架构要求、提高建设质量、维护业主权益；不该管的要依法放权、决不越位、发挥项目组的主体责任和积极性，尽量避免影响其专业本职工作的自主决策。以此来努力形成项目组层面的项目管理工作和PMO工作有机统一、推动宏观（PMO)和微观（项目内）项目管理工作的协调一致。

   “看不见的手”其实就是贯彻问题导向、依据客观事实和规律办事，我们应该清醒认识到，不管我们怎么做，PMO机制再怎么设计也不可能预防所有的问题和风险的出现，在实际工作中总还是会有问题存在的，由于各种的原因，项目群的建设工作总会出现各种问题，所以我们没必要对问题视为洪水猛兽；对于问题避讳莫深或者避而不见都是不对的，我们必须清楚这只“看不见的手”的作用，有些问题的暴露翻过来看不见得是坏事，反而可能是实现创新突破的机会，而在PMO的层面，需要做的事情就是“聪者听于无声，明者见于未形”，对于建设工作中潜藏的问题和风险应该有更加敏感的洞察力，并且主动引导项目组发挥其积极性转被动为主动的问题和风险处置。

  项目群中由于建设主体的多元化，各项目组的人员素质难免参差不齐，而PMO面对表现各异的项目组，也不能采用“放羊吃草”式的消极被动作为，这样就会陷入救火队长式的被动局面。PMO必须根据不同项目组的情况配套运用“看得见的手”进行积极干预,对于表现很不合格的团队，要坚持底线思维、契约精神，有理有节依据合同和各项成文制度，指出其不足，督促其改进；对于表现中规中矩的团队，通过主动的辅导提升其能力，调动其创优积极性；对于表现优秀的团队，激发其创新意识，鼓励其追求更卓越的表现。

   最后，PMO也要做好自身的能力建设，打铁还需自身硬，所以，持续进行PMO的制度建设和经验总结，强化PMO的宏观管控的科学性和治理层面统筹安排的有效性的职能建设，坚持放管服与传帮带相结合，并随项目群的整体进步完成职能转变，从“亲力亲为”管理型PMO到“抓大放小”管控型PMO，将来再随各项目组的能力提升转型到“顾问+参谋”服务型PMO，提高总体企业架构和质量管控工作的效益和效率。