还原TS16949等汽车行业体系标准系统和过程管理精髓 ——如何应用TS16949等体系标准成功实施系统和过程改进 课程背景和目标：近两年，汽车行业的竞争发生了变化，从提高产量的简单竞争中带到了一个新层次——不断推出具有竞争力的新车型，同时要求深化企业内部的系统和过程管理能力，提高成本与质量方面的竞争力。在竞争的压力下，不仅仅本土企业在大力招兵买马，推动高速度、低成本、高质量产品开发。那些多年来不慌不忙地生产成熟车型的合资企业也在快速地推进本土化战略，开发与改进面向本土的车型。事实证明，当今整车开发的复杂性与市场的压力决定车厂和零部件企业之间的竞争远远不是停留在技术层面，仅仅依靠整车厂和零部件企业的工程技术人员是不能解决问题的，汽车行业产品开发不仅仅是做高精尖的技术研究，更重要的是提升车厂和供应链企业的系统和过程管理能力。 多年来，大多数企业都推行或认证了TS16949或QS9000及VDA等管理体系标准，大多数企业也获得了外部认证机构的认证证书，但多数企业并没有真正应用TS16949或QS9000及VDA等管理体系标准实施系统及过程改进，或取得与公司商业目标有关的绩效提升；而恰恰系统和过程的改进或持续改进是TS16949或QS9000及VDA6.1等管理体系标准的精髓； 每当我与那些车厂及零部件企业的高级管理人员谈及系统和过程改进时，总会得到很多的反馈，但其中大多数都是挫折或失意。系统和过程改进的确存在问题，但是，这些问题都已经得到解决，如美国波音、IBM、中国华为等企业均有成功实践。 现在越来越多的管理者认识到系统和过程是一种强大的企业资产，然而，这些人同样认识到：要步入系统化和科学化管理的殿堂，必须进行组织的改进。有人甚至发现，必须身体力行地去领导这种改进，这种改进并非一种简单的变化，与所有变化一样，它并不是提醒人们应该做什么，而需要具体的方法。本课程将介绍如何通过具体方法成功实现这类组织的系统和过程改进；掌握这些方法，可以成功实施基于TS16949基础上的系统和过程改进； 课程对象：企业CEO、副总裁、部门经理、系统和过程管理部门负责人及小组核心骨干、质量管理经理、管理体系部门负责人和成员等 课程时间：2天/12小时 课程大纲： 一、概述： 1.目前企业流程现状； 2.流程及过程的定义； 3.传统意义上的流程与过程的区别； 4.传统的流程优化与系统及过程改进的区别； 5.TS16949或QS9000及VDA等管理体系标准的精髓与系统及过程改进（持续改进）； 二、系统和过程改进失败的原因和案例： 1.失败案例：系统和过程改进需求和方向不明确（市场、过程、产品）；过程中的盲目的需求变化； 2.失败案例：不切实际的时间安排和计划； 3.失败案例：不恰当的人员配置；缺少遵守纪律且积极向上的专业技术团队 总是相信奇迹； 4.失败案例：管理人员做出毫无纪律的承诺，并且没有强调正确执行的必要；没有坚持按照正确的方式工作，如坚持有计划且有纪律可循的工作方式； 5.失败案例：低质量的工作；质量不是最优先考虑的事情，经常因为进度原因而降低质量要求； 三、理性管理的方法： 1.确定系统过程改进需求和改进的方向及改进项：设立具有挑战性长期目标，然后将这些目标分解成符合实际情况的可度量的短期目标，并对目标进行评审和跟踪； 建立组织过程需要：商业目标 评价组织过程 识别组织过程改进项 2.策划与执行系统过程改进：制定具体而完整的计划并审核或评审这些计划，然后与执行工作的人员协商计划执行的方式； 建立过程改进行动计划和度量及跟踪计划 执行过程行动计划，要求有纪律的工作，执行度量和跟踪，强调事实和数据的重要性，并用事实和数据监督改进工作和改进成效； 3.推广组织过程资产及并将过程相关经验教训纳入组织过程资产库 推广组织过程资产 推广标准过程 监督执行情况和工作，并用当前的数据预测和解决将来可能出现的问题或纠正当前问题； 将过程相关经验教训纳入组织过程资产库 四．保证系统过程改进质量的原因： 1.系统和过程改进质量危及企业的生存； 2.改进的人必定会犯错误，因为他们是人； 3.检查和解决一个问题的代价随着过程的推进呈指数增长； 4.最好有工作的本人找到并解决问题； 5.有效的问题的排除方法是需要接受正规的培训； 6.如果你不能有效管理系统和过程改进的质量，那么其他任何人更不会关心系统和过程改进的质量； 五、领导的目标和改变员工工作行为： 1.设定目标是，必须设立明确的目标而可测的目标，将它们分配给特定的人员并跟踪这些人的业绩； 2.经过度量的目标会被进行有效的管理，而处于管理之下的能够得以实现； 3.没有经过度量和管理的目标不能得以实现，而执行性能可能更差； 4.要提高过程业绩，必须改变员工行为；要改变员工行为，必须让员工相信新的方法对他们有用，同时，员工必须要清楚如何制订详细的计划、管理质量并采用有效的工作方法； 5.要改变过程的组织过程能力，员工必须始终如一使用自己知道的方法，而管理人员必须在6.过程中对其进行指导、支持和培训；管理人员必须认可那些方法并支持工程师使用它们； 7.要真正改变管理行为和员工的工作行为，管理人员必须负起实施改变的重任； 六： 组建积极向上的团队： 1.如何组建积极向上的团队 2.如何激励团队 3.组建尽责的团队 4.信任的环境 5.保持团队的稳定 七、基于七个转变步骤和IDEALSM 模型的系统和过程改进流程和步骤及行动计划： 1.七个转变步骤 2.IDEALSM 模型 3.行动计划和成功案例； 4.课程总结；