定义旨在界定概念的范围，是测量的前提。测量员工可教练性有助于为员工厘清现状，发现问题症结所在，便于提升。目前对受教练者的可教练性测量通常采用行为观察法和问卷自我陈述法。Thoren[19]，Hunt和Weintraubc20]归纳总结了可教练性较好的员工的一些特征，以判pj断哪些人能够取得更好的教练效果。教练性水平的测为五个水平层次：优秀的可教练性、好的可教练性、一般可教练性、差的可教练性和不适合教练性。[22]而影响员工可教练性水平的因素则主要包括心理，问题、人际关系问题、他人的看法、职业出轨的威胁、绩效问题和教练的动祝水平等。
    此外，Hanebe韉从行为的角度来判断可教练性，认为可教练性是可见的、可观察的行为，每个人可能同时具备可教练的与不可教练的行为。，通常可教练的员工表现出：与此相反，不可教练的员工容易使自己和他人之间产生隔阂，通常会：(l)不听取他人的建议：坚决维护现有的观念和方法；(3)必须按照自己的式来行动，寻求投入是一种示弱：(4)不易于接受教练，对教练也不感兴趣：(5)不谈论发展问题，将“应发展新技能”这种建议当作是批评；(6)轻视他人。
    Guttman提出了高层团队成员可教练性测量的八个问题[23]：
    (1)关注未来，还是执著于过去？
    (2)听取改变的建议或者是捍卫现状？
    (3)讨论议题是围绕意图改女变及如何做到，还是继续辩论改变的必要性？
    (4)能否客观地看待他们自己及其情况？
    (5)是否放任那些关键的限制个人发展的信念和事情？
    (6)是否意识到改变的积极理由和高回报，以及执迷于过去的代价？
    (7)将来是否有蕪教练相伴？
    (8)，愿意改变的意向是否转变成为具体的行动计划？
    综上所述，当前的研究虽然已经存在一些基于行为观察法和问卷自我陈述法判断可教练性的方法衣阂渣问卷，但是各自的角度有所不同，不够全面面和科学，也未经严格的信度、效度检验，而且基本上都是定性的描述，主观性成分较大，可操作性较差。