酒店绩效管理与薪酬设计操作实务培训课件

                                                                                       行业讲师：宋德标

第一讲 以目标为驱动力的绩效管理

一、绩效管理基本原理

1、什么是绩效

2、决定或影响员工绩效的因素

3、什么是以目标为驱动力的绩效管理

二、绩效

行为过程所达到的成绩及其效果，就是绩效

绩效是“努力”和“能力”的函数。

绩效有三种形态：

1、客观绩效

2、主观绩效

3、组织绩效

三、决定或影响员工绩效高低的因素

A、绩效=（工作愿望+工作能力）

B、工作愿望与工作能力的综合就构成了一个人的自我管理能力。

C、可能产生不同绩效的四种员工

D、衡量员工自我管理能力高低的要素

1、责任心

2、主动性

3、创造性

4、忘我精神

四、对员工自我管理能力的基本判断

1、自我——企业员工的基本人性面，绝大多数企业员工，都是有行为能力的成年人。

2、作为一个成年人，其基本的人性面，就是“自我”，包括：

A、物质自我——对物质利益等方面的追求

B、社会自我——对社会地位、自尊自爱等方面的追求

C、精神自我——对道德、责任、义务等的追求

3、从自我的角度来讲，人的自我管理能力既可能强，也可能弱。一个企业的员工自我管理能力的构成，可概括为：

Y=A+B+C

A：自我管理能力强

B：边际人

C：自我管理能力弱

在一个企业中，天生的自我管理能力强和天生的自我管理能力弱的人都很少，绝大多数人都是边际人。也就是说，绝大多数人既可能成为自我管理能力强的人，也可能成为自我管理能力弱的人，关键在于管理者给予他们什么样的刺激，即采取什么样的管理手段和方法。

五、员工自我管理能力形成的基础；

1、责任心形成的基础：职责明确与胜任感

2、主动性形成的基础：职责明确与利益相关

3、创造性形成的基础：知识、经验、能力与教育培训

4、忘我精神形成的基础：个人需求与组织文化

六、什么是以目标为驱动力的绩效管理

所谓以目标为驱动力的绩效管理，就是以目标为导向的管理，也就是根据目标进行管理。 以目标为驱动力的绩效管理具有以下几个特点：

1、目标既是管理的出发点，又是管理的结果。

2、既不是以工作为中心，又不是以人际关系为中心，而是工作和人高度统一。

3、强调过程激励

4、重视绩效改进

七、以目标为驱动力的绩效管理的基本程序

第一步 目标设置

第二步 过程控制

第三步 结果评估

第四步 绩效反馈

八、目标设置过程

第一步，设立总体目标

第二步，配置人力资源

第三步，进行目标分解

第四步，签订绩效合约

一、设立总体目标

1、设立总体目标的依据：

1）企业愿景：期望水平

2）竞争状况：制约因素

3）现实资源：实际水平

2、总体目标的构成要素：

1）市场目标

2）财务目标

3）流程目标

4）成长目标

3、目标设立应考虑的主要问题

1）目标是否体现工作的主要特征

2）目标是否太多？

3）目标是否恰当？

4）目标是否可评估？

5）目标是否明确？（数量、质量、时间、成本）

6）目标是否具有足够的激励力？

7）目标是否包括目标的改进与个人发展目标？

8）部门目标是否与企业目标和其它各部门目标保持一致？

9）是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论？

10）是否有短期目标？

11）有关目标的基本假设是否明确？

12）目标是否清楚地予以表达亲采取了书面的形式？

13）实现目标是否具备足够的资源和权限？

14）下级人员对分配给他们的职责是否有控制力？

4、目标是否恰当

1）以最终结果来表述，而不是以过程或活动的形式来表述

2）在确定的时间内可以完成，而不是没有具体的完成目标的期限

3）目标的完成形式明确，而不是模棱两可

4）从实际出发，而不是过于理论化或理想化

5）尽可能地用数量精确地说明，而不是简单的描述

6）包含对工作改进的要求，而不是简单的提出几项标准

5、目标是否可评估的讨论，以下目标是否需要修正？

例一：

1、减少客户投诉事件的发生

2、节省管理费用

3、及时整理市场信息

例二：

1、监督产品及服务工作

2、编制统计报表

3、保证发货正常

例三：

1、按各部门实际需要办理各项在职培训，以提高人员素质

2、搞好与下属人员的沟通工作

例四：

新聘人员培训计划拟定执行及实习生名额分配与工作分发

例五：

1、统计年营销量于各部门交稿后2日内完成

2、××年*月与次年元月于业务会议举行次日完成会议记录

目标是否具有激励力

目标激励力=目标效价×期望值

目标效价：员工对目标结果的价值评价

期望值：一是只员工对目标实现的可能性大小的主观估计；一是指对管理者兑现目标协议的可能性的主观认定。

二、配置人力资源

A、设立目标，解决的是“做什么”的问题，是配置人力资源。解决的事“谁来做”的问题， 在这个阶段，应重点考虑以下问题：

1、团队建设

2、岗前培训

3、职业引导

4、在职学习

5、轮岗

6、晋升

7、降级

8、离职

B、人力资源配置的原则

1、因事配人

2、因人施配

3、人畅其流

4、协商一致

5、动态平衡

三、进行目标分解

1、把自己的方针和目标详细且具体地告知下属

2、下属分别设立工作目标。包括：工作内容；工作成果；完成期限；工作标准；完成工作所需要的资源支持；评估来源；各项工作的重要性（权重）。将这些内容写进“绩效合约”，交给主管。

3、主管对各人的“绩效合约”进行审议。审议的内容包括：是否与部门目标一致；目标是否具体化、定量化；各人的目标之间是否协调；目标的重要性是否恰当；完成目标所需要的资源条件是否考虑周全。

4、与各下属进行充分协商，一起把目标确定下来。

5、把各人的目标集合在一起，公示于众。

四、签订绩效合约，目标设置阶段的有效激励；

一、激励重点

A、由命令到合作

主管：命令 主管：期望

B、合作

员工；服从 员工：参与

二、激励原则

1、期望原则

2、参与原则

3、目标设置审计，目标设置阶段结束后，主管和员工应该能以同样的答案回答下列问题：

1）部门本绩效期的目标是什么？

2）员工在本绩效期的职责是什么？

3）员工在本绩效期所要完成的工作目标是什么？

4）如何判断部门和员工的目标完成程度？

5）部门和员工应在什么时候完成这些目标？

6）各项工作的权重如何？

7）员工为完成绩效目标可以获得哪些资源支持？

8）员工绩效好坏对部门绩效有什么影响？

三、过程控制

A、过程控制，也可以称之为质询，就是通过制度化、法制化的平台，随时了解员工行为过程，以发现目标实施中存在的问题。过程控制的特点；

1、周期性

2、合作性

3、民主性

4、公正性

5、实效性

B、过程控制的目的

1、有效解决问题

2、建立管理文化

3、树立团队意识

4、发现培养人才

5、实现有效沟通

6、提供考核依据

C、过程控制的原则

1、以绩效为导向

2、以数据为基础

3、以解决问题为宗旨

4、对事不对人

D、过程控制的主要方法

1、管理看板

2、反馈表

3、质询会

4、走动管理

E、员工绩效滑坡的十个信号

1、变得经常发牢骚，企业的每一件事似乎都错了

2、总是理由充分，不论发生什么问题他总不会有错

3、工作无精打采，既没有工作热情，也没有成就的喜悦

4、与其他人的关系开始变化，为一点小事就与人争吵，嫉妒心强

5、总是躲避领导

6、不能按时完成工作

7、即使对最不敏感 问题也会大发脾气。除了愤怒和否定外，他们没有任何回答

8、总是心神不定，经常做错事

9、对领导说的一切都随声附和

10、经常谈论别的部门或单位对他来说怎么怎么好

F、过程控制的基本步骤

第一步，收集整理有关业绩信息

第二步，分析所收集到的信息

第三步，发现问题并界定责任

第四步，提出改进方案

第五步，检查评估绩效改进效果

G、如何开好质询会

1、牢记过程控制的“四项基本原则”

2、保持与会成员之间的充分沟通

3、明确自己的职责

4、树立团队意识，互相协作

5、适当地运用电脑、投影仪等演示工具，便于互相交流

H、过程控制阶段的有效激励

一、激励重点：

A、由控制到协助

主管：控制 主管：支持

B、协助

员工：遵从 员工：自我控制

二、激励原则

1、授权原则

2、信息提供原则

3、盘问和应答原则

4、持续强化原则

I、结果评估

A、目标结果综合评价=目标完成程度×客观困难程度×主观努力程度+或—目标修正度，具体步骤为：

1、自评

2、他评

3、综合

4、结论

B、结果评估中最常见的八大问题

1、优先效应

2、近因效应

3、晕轮效应

4、成见

5、定型化

6、趋中倾向

7、从众心理

8、对比误差

C、原因分析

1、缺乏明确标准或标准可衡量性差

2、考核者确定不明确

3、自我考核和他人考核缺乏封闭

4、缺乏日常工作记录

5、没有对考核者进行有效培训

6、沟通反馈不良

7、评价者的个人偏见

8、为考核而考核

D、解决之道

1、实行“一岗一表”制

2、贯彻“谁知情谁考核”的原则

3、对自我考核进行封闭

4、实行责任追踪

5、建立“周/月工作计划”制度

6、进行有效沟通

7、对考核者进行必要的培训

8、建立考核结果与个人利益挂钩机制

E、结果评估阶段的有效激励

一、激励重点：

1、由考核到共同评定

主管：控制 主管：切磋

2、共同评定

员工：疏远 员工：自我评价

二、激励原则

1、公开原则

2、公平原则

3、共鸣原则

三、绩效反馈

1、与部门和个人利益挂钩

2、主管与下属就目标管理全过程进行面谈，提出意见和建议，共同谋求改进

3、制定新的目标

四、如何帮助下属改进绩效

1、帮助下属制定个人绩效改进计划。个人绩效改进计划通常应包括以下几项内容

（1）有待提高或发展的方面；

（2）提高或发展这些方面的原因；

（3）目前的水平和期望达到的水平；

（4）提高或发展的方式；

（5）设定达到目标的期限

2、提供必要的资源支持

3、进行持续的强化

五、考核结果与个人利益挂钩

考核结果至少应该与下列因素挂钩：

1、工资、奖金 2、认可

3、带薪休假 4、股份奖励

5、享有自由 6、个人发展机会

7、团队进步

课程总结；

当然，最有影响力的挂钩方法应该是与工资、奖金挂钩。在这方面，有一种很好的工资制度“岗效薪点工资制”。

第二讲 薪酬设计实务

主要内容

薪酬与薪酬资源

薪酬设计的原则

薪酬设计的原则

薪酬结构

薪酬结构

如何设计薪酬结构

从前面我们所讲的薪酬结构来看，我们可以将经济性薪酬简单称之为“工资”，将非经济性薪酬简单称之为“文化”，然后将工资与文化作为选择薪酬结构的两个要素，构成如下薪酬战略矩阵：

设计薪酬结构应考虑的因素

薪酬标准

岗位价值

岗位价值，是指一个岗位对实现组织目标的贡献程度。

岗位价值的评价主要有五种方法：

1、等级法

2、分数法

3、点评估法

4、因素比较法

5、职务构成法

等级法

又称比较法。通常以岗位总的价值为评估基础，对岗位进行比较，从而确定报酬系统的等级。一般采用排列法或成对比较法，对各种岗位进行顺序排列。

最常见的是从总经理开始，逐渐往下排序。位序越高，薪酬水平就越高。

分类法

是对岗位按照理论上假定的类别进行分类，这些类别通常经过定义说明已确定了标准,每一个岗位以其总的价值按照类别描述的标准归入某一类别中。

分类法非常简单实用。但是必须特别注意，否则很容易受现有岗位报酬差别的影响，而对岗位进行不公平的分类。

点评估法

这是一种国外企业较常用的比较科学的岗位价值评价方法。

具体做法是：

1、列出几种岗位评估因素

2、以点来表示不同因素水平或程度上的差别

3、对每一岗位中的各因素的水平或程度进行评估，并用点来表示这些因素的水平或程度

4、把每一岗位中各个因素点的总和作为其报酬比率的赋值。

因素比较法

这是一种比较复杂、费时的方法。但一旦设计好，运用于组织实践中往往直接方便。

这种方法是先选择15--20个岗位（这些岗位通过岗位评估专家一致评定为报酬合适，即不高也不低），把这些岗位与其它岗位在岗位的共同因素上进行比较。这些比较因素包括：心理需要条件、技能需要条件、生理需要条件、责任、工作条件等。

然后，多个评估专家对这些关键岗位进行等级排序和评定。按照现行比率对这些岗位的每一因素应付多少报酬进行“比率”分配的评定，再按这种分配比率的等级顺序排列岗位。评定和等级排列的结果都用多个评估专家的结果加权平均得到。

对其它岗位的评估就可以以这些关键岗位为依据进行评价。各个因素的评估总和为该岗位的总价值。

岗位构成法

岗位构成法的基本原理是：无论岗位构成的组合如何，岗位中具有相似构成要素就应具有相似的报酬价值。这种方法的主要特点是其岗位价值是由统计分析得出的，这就消除了主观评估因素的影响。

企业不同成长阶段的薪酬策略

迅速发展期：高基本工资，中高奖金和津贴，中福利

正常发展期：平均基本工资，高奖金、津贴，中福利

衰退期：低基本工资，标准福利，与成本控制相结合的奖金

如何确定新进员工的起薪标准

薪资调查

1、市场调研

2、专家咨询

3、政府劳动管理部门征询

4、网络查询

薪酬调整

薪酬调整

薪酬调整

薪酬支付

支付模式

1、秘密支付

2、公开支付

如何选择：

1、原则上，不采取秘密支付模式。

2、操作层、技术层可以选择公开支付模式，中高管理层可以采取秘密支付模式

3、如果全部采取公开模式，工资的差别可以通过保密的总经理特别奖进行调整。

支付时机

1、及时支付

2、延时支付。延时支付又可以分为规则支付和不规则支付两种。

如何选择支付时机？主要应考虑以下因素

1、年龄差异

2、知识水平

3、心理反应

4、企业需要

5、岗位性质

6、薪酬结构

支付方式

国外十大股权激励

1、股票期权

2、股票增值权

3、限制性股票

4、虚拟股票

5、帐面价值股票

6、特定目标奖金

7、业绩股份

8、储蓄参与股票

9、股票无条件赠与

10、影子股票

股票期权

　　股票期权是公司给予高级管理人员的一种权利。美国迪斯尼公司和华纳传媒公司最早在高级管理人员中大量使用股票期权。随着20世纪90年代美国股市出现牛市，股票期权给高级管理人员带来了丰厚的收益。全球500家大型公司企业中已有89％对高层管理者实施了股票期权。

股票增值权

股票增值权，英文缩写为SARS，通常与无附带要求的股票期权同时使用。它的设计原理与股票期权近似，但差别在于：在行权时，经营者并不像认购期权形式下要购入股票，而是针对股票的升值部分要求兑现。国内现在有些人谈到的股票期权，实际上说的就是股票增值权。

按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股票增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股票来加以实施，还可以是现金和股票形式的组合。在美国，按照1934年通过的《证券交易法》第16条规定，股票增值权必须要有6个月的持有期，所以，它只能给公司内部的经营者。股票增值权因为通常以现金的形式实施，有时也叫现金增值权。在这种情况下，它不是以增加股票发行为前提，因而不会对公司的所有权产生相应的稀释，也不会产生无投票权的新的股票持有者。 

限制性股票

限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。所谓限制性股票是指公司高级管理人员出售这种股票的权利受到限制，亦即经营者对于股票的拥有权是受到一定条件限制的(比如说，限制期为三年)。经营者在得到限制性股票的时候，不需要付钱去购买，但他们在限制期内不得随意处置股票，如果在这个限制期内经营者辞职或被开除了，股票就会因此而被没收。 　　

公司采用限制性股票的目的是激励高级管理人员将更多的时间精力投入到某个或某些长期战略目标中。首先，薪酬委员会预期该战略目标实现后，公司的股票价格应当上涨到某一目标价位，然后，公司将限制性股票无偿赠予高级管理人员；只有当股票市价达到或超过目标价格时，高级管理人员才可以出售限制性股票并从中受益

虚拟股票

这一激励机制是指公司给予高级管理人员一定数量的虚拟股票，对于这些虚拟股票，高级管理人员没有所有权，但享有股票价格升值带来的收益，以及享受分红的权利。这种办法是在不授予高级管理人员股票的情况下，将他们的收益和公司的股票股价的上升联系起来，从而为许多西方大公司所运用。

帐面价值股票

作为经营者长期激励性报酬的形式，帐面价值股票的最大特点是用股票的帐面价值来衡量其价值，这就避免了证券市场的反复无常，股票的市场价格常常由不可控因素决定不断波动的特点。显然，对于非上市公司，帐面价值股票作为经营者长期激励性报酬是可以操作的。不过，西方一些大公司也有采用帐面价值来向经营者发放报酬的。比如，最近被康柏公司兼并的DEC公司，美国的花旗银行都是提供帐面价值股票给经营者作为报酬。在具体操作中，使用帐面价值股票的方式可以和股票期权的做法结合起来。当经营者得到公司股票时，其购买价格可以由股票当时的帐面价值来决定，而不是根据市场价格。以后，当公司回购此种股票时，也是以当时的帐面价值作为股票的回购价格。这样，当公司回购帐面价值股票时，无论是支付现金，还是其它有价证券，经营者都可以得到两个帐面价值之差作为收益。

特定目标奖金

特定目标奖金是西方一些大公司和非上市公司经常采用的一种长期激励办法。这类奖金与年度奖金相同，也是一年一评，但是评定的标准是前3～5年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况。该奖金一般以现金计量，但是可能有的公司以现金支付，有的公司以股票支付。通用汽车公司在1997年设立了一次性的以净资产收益率为目标的激励计划。如果从1997年计划开始起到2000年12月31日为止的时间区段中，通用汽车公司净资产收益率达到125％，则2000年12月31日公司将向相关高级管理人员赠予既定数量的公司股票。如果该目标没有达到，该计划在2000年12月31日自动失效。

业绩股份

　　所谓业绩股份，是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者。但是，具体的股份实施，或者说股权的转移要由经营者是否完成并达到了公司事先规定的业绩指标来决定。比如，很多公司以EPS(每股盈余)的增长水平作为标准来决定公司支付经营者股票报酬的数量。在这种情况下，事先就要在合同中规定好。公司支付经营者的股票数量，以EPS的增长率为基础。只有达到某一个水准，比如EPS的增长率达到3％，公司才实施事先承诺的股权转移，经营者得到股份；而且，在3％的基础上，每增加1％，公司再采用比例或累进的形式增加支付经营者多少股份。

储蓄参与股票

　　这种方法的适用范围往往不限于公司的高级管理人员，公司正式员工都可以参加。其目的是为了吸引和留住高素质的人才并向所有的员工提供分享公司潜在收益的机会。 　　储蓄参与股票允许员工一年两次以低于市场价的价格购买本公司的股票。实施过程中首先要求员工将每月基本工资的一定比例放入公司为员工设立的储蓄帐户。一般公司规定的比例是税前工资额的2％～10％，少数公司最高可达20％ 　　与其它的激励机制相比，储蓄参与股票更像是一个储蓄计划，其激励作用较小。其它激励一般来说是股价上扬时赢利，股价不变或下跌时没有收益；储蓄参与股票则是不论股价上涨还是下跌，都至少有15％的收益，当股价上涨时赢利更多

股票无条件赠予

股票无条件赠予是以前一些公司常常采用的激励经营者的报酬形式，现在一般情况下已经很少采用。股票赠予安排，一般并不包含什么特殊限制或其它先决条件，往往支付给公司的关键经营者作为报酬。目前，只有在公司受重大事件影响，处于关键性的转型时期，或是在刚刚成立，正处于艰难的创业时期的情况下，才会以股票的无条件赠予作为长期激励报酬的形式提供给关键的经营者。

影子股票

影子股票是西方国家很多公司向经营者提供长期激励性报酬的一种形式。其特点是，经营者在被决定给予股票报酬时，报酬合同中会规定，如果在一定时期内公司的股票升值了，则经营者就会得到与股票市场价格相关的一笔收入。这笔收入的数量是依照合同中事先规定的股票数量来计算的，而这笔股票的数量一般与经营者的工资收入成比例。也就是说，通过影子股票的形式向经营者发放报酬，要借助于股票，但又不实际发放股票。因此，用于作为参照物的股票才被称为影子股票。用影子股票来提供长期激励性报酬时，计算报酬大小的原理基本相同。影子股票不同于虚拟股票，前者是以合同的形式参照股票价值给予经营者既定的收入，后者是经营者持有“股票”参照股票价值的未定性收入。

我国股权激励的几种模式

1、抵押性期股

2、购买性期股

3、收益性期股

4、年薪性期股

5、激励性期股

6、岗位性期股

7、承债性期股

8、债务性期股

9、挂帐性期股

抵押性期权

主要做法：

1、竞争上岗的经营者要根据企业资产额的数量，按照一定比例（一般不低于资产额的10%）拿出个人财产风险抵押金来经营企业

2、经营者要与企业的出资人签订契约，以净资产利润率作为经营者业绩的考核指标

3、如果到年末净资产利润率为零，则以1：1的比例从经营者的风险抵押金中扣除。抵押金一旦扣完，经营者具有选择权，既可以选择追加抵押金继续经营企业，也可以不追加风险抵押金，放弃对企业的经营

4、如果企业年末净资产利润率大于零，按实际利润数额的105以现金形奖励经营者。

这种做法的主要特点是把企业的经营风险与经营者个人利益直接挂钩。其弱点在于经营者有可以想办法虚报利润或不择手段地追求个人任期内的短期利润增长。

购买性股权

即经营者拿现金购买企业的股份或股票。任期内不上市，不转让，根据企业的盈利情况，采取现金直接购买的方式或预付定金的方式获取。

这种期股的优点是期股是以经营者的现金置换所得，企业的存量资产在期股实施过程中不受分割，其缺点是经营者直接付出现金，不但有现实的资金短缺制约，而且有心理负担。

收益性期股

其特点在于期股获得不是用现金来购买，也不是获奖所得，而是用期股收益来补入的。

收益性期股的优点在于这种模式可以有效地调动经营者的积极性，尽最大所能提高企业的净资产收益率。缺点在于净资产收益率要求比较高，很多企业难以实施，实施的范围受到一定制约。

年薪性期股

即以期股的形式支付部分年薪，如武汉中商董事长1998年获得167000年薪，其中的7万元以该公司的8000股股票支付。

年薪性期股的优点在于综合了多种收入方式的特点，缺点在于期股容易被限制在不高的比例上，从而降低期股制的激励作用。

年薪转股在国外很流行，主要是公司骨干员工。如果员工辞职，则剩余的权益不再付给；如果公司辞退员工，这笔股票将退给员工；如果按协议员工工作到退休，不但存量给他，而且还要另加20%的奖励。

奖励性期股

其特点是把奖励收入的一部分转化为期股。这种模式的优点在于经营者没有什么压力，缺点在于这种期股数量有限，激励力量不大。上海市实施的期股制，天津泰达公司的期股制，都属于这种模式。

岗位性期股

即以经营者的岗位来设定期股数量，对岗不对人。这部分期股不具有所有权，只享有分红权。经营者一旦离开岗位，这一权利自动丧失。

岗位性期股的优点在于无偿赠与的期股可以在一定程度上激励经营者，但缺点在于随着年限的增加，激励作用会呈递减趋势。

承债性期股

即让经营者承担一定的债务来分担企业的债务风险。其缺点是风险与利益可以不对称，即承担的债务数量不大，而得到的利益不小。

这种模式主要在沈阳市实施。

债务性期股

即债转股。主要做法是：

第一步进行债权转换，把现有的债权人和员工债权人做一个转换，把欠银行的债务逐步转为欠员工的债务；

第二步，企业员工按照一定比例、额度，在规定的年限内以降低工资的方式获得公司一定的股份。

这种模式比较适用于经营比较困难的企业。

挂帐性期股

其主要内容是：国有资产的出资人与经营者签订经营合同，明确经营业绩指标和奖励额度；如果企业超额完成了出资方规定的经营指标，超额盈利部分按一定比例奖励给经营者，但经营者不能直接拿走，而是进行记帐处理。记帐部分享受分红。第二年，如果经营不善，没有达到规定的经营指标，就要从上个年度的红利中进行扣除，倘若还不够，就要从记帐部分扣除处罚的数额；如果在此年度，经营业绩仍然超过合同的规定，奖励的部分仍同上年度 一样进行记帐。所有的挂账股份在经营者任期结束后几个年头分期支付。

这种模式的优点在于可以利用挂帐部分对经营者进行有效的约束，弱点是在财务处理上有一些技术上的难题。

不同岗位人员的薪酬

1、高级经理人员的薪酬

2、一般管理人员的薪酬

3、生产人员的薪酬

4、销售人员的薪酬

5、研发人员及专业技术人员的薪酬

6、高级经理人员的薪酬

经营者年薪制的五种模式

准公务员型模式

报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划 报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2—4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。 考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。 激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。

一揽子型模式

报酬结构：单一固定数量年薪。

报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。

考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。

适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。

适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。

激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励

非持股多元化型模式

报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.

适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。

激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。

持股多元化型模式

报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划

报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的2—4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。

考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。

适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。

适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。 激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。

分配权型模式

报酬结构：基薪＋津贴＋以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入＋养老金计划

报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的2—4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。

考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。

适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。

适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。

激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。

生产人员的薪酬

生产人员可采取以下几种薪酬形式：

计时工资、计件工资、固定工资等

生产人员的计薪基础是“制造利润”

制造利润=当月合格产品产量内部价格--当月制造费用

当月制造费用=材料费+当月分摊的生产用水电费+其它费用

一般管理人员的薪酬

销售人员的薪酬

服务及专业技术人员的薪酬

岗效薪点工资制

员工工资=岗效工资+年功工资+津补贴

岗效工资=岗位工资+绩效工资+年终效益工资

岗位工资= 50%岗效工资

绩效工资=40%岗效工资部门和个人绩效考核结果系数

年终效益工资=10%岗效工资

岗效工资=（岗点+技能点）

岗点值

岗点值=（企业年度预算工资总额-年功工资总额-津补贴总额）/全企业员工岗点和+技能点和

实行岗效薪点工资制的基本步骤

1、工作分析

2、岗位描述

3、岗位价值测评

4、岗位归级

5、确定岗点和技能点

6、确定点值

基本岗点标准的确定

基本岗点对岗不对人。按照岗位四要素（技能、责任、强度和环境）对各岗位测评归级确定。具体操作方法和步骤是：

1、岗位分类

2、岗位测评

3、岗位归级

4、确定点数(岗位价值）

岗位点数的确定方法

1、倍数法

2、系数法

3、变换法

倍数法

首先确定最低岗级点数，再确定最低岗级与最高岗级点数的倍数，然后确定其他岗级的点数。高低倍数应参照当地劳动力市场价格，结合本企业员工的承受能力和现实工资差别等因素研究确定，一般以1.5~5为宜。

最低岗级点数应参照劳动力市场同类岗位或最低岗位现有人员工资水平，并考虑点值大小的因素确定。

用最低岗级点数乘以倍数就是最高岗级点数。然后用等差或等比法计算其他岗级点数。

等差计算公式：

岗点差=（最高岗级点数—最低岗级点 数） /（岗级总数—1）

公比计算公式：

用最低一级岗点数乘以公比为所求高一级岗点数。以此类推，可计算其它岗级点数。

倍数法适用于岗位较多且岗位间可比性较差，测评分数不能充分反映各岗位差别的企业。等差法简单，但差距均等，不利于拉开距离；等比法较复杂，但较科学，有利于合理拉开距离。

倍数法举例

如某企业某部门岗位最高和最低的倍数定为5，得分最低的岗位定为1000点，得分最高的岗位的点数即为5000点，共设5个岗级，那么公比为1.4953，用最低岗级1000点乘以1.4953，求出高一级岗点为1459点，再用1459点乘以公比1.4953，求出更高一级岗点为2236点，再高一级岗点数为3344点。

系数法

各岗级的点数，完全根据测评得分确定。其方法是先将最低岗级的分数视为1，求出各岗级的相对系数，系数乘以1000后得出各岗级的点数。

例如某部门，共6个岗位，各岗位平均测评得分别为98、92、87、80、77、66.3。将最低岗级得分66.3视为1，则各岗级的相对系数分别为1.478、1.388、1.312、1.207、1.161、1.0（计算公式是：某级系数=某级分数/66.3），6个岗级系数分别乘以1000后，即为各岗级点数。

这种方法适用于岗位较少且可比性强，测评工作规范，测评分数能较准确反映各岗位差别的单位。

变换法

如果现行岗位工资都是按岗位四要素测评归级确定的，并经过实践证明是合理的。则可采取变换法确定岗点。其方法是在制定具体方案时，将同档的岗位工资额变成点数，也可按同样的倍数放大或缩小。

这种方法适用于现行岗位工资已能较准确反映岗位差别的单位。

技能点标准的确定

为体现相同岗位人员技能水平的差异，把工资与个人的技能挂钩，还可以设立技能点。

技能点对人不对岗。

确定技能点的方法主要有两种：

1、增加技能点法

2、浮动技能点法

增加技能点法

不同岗位人员的技能点，可采取不同的方法增加技能点。

1、管理人员的技能点。管理人员的技能点以基本点为基数，按员级、助级、中级、副高级、正高级逐级等比递增的方法增加技能点。

计算公式：增加技能点=前一级岗位增加技能点后的岗点×（1+百分比）-基本岗点

例如：某企业某部门科长岗，假设基本点为2000点，增加技能点的比例定为5%，则该岗位对应增加的技能点分别为100（员级）、205（助级）、315（中级）、431（副高级）、553（正高级）。

增加技能点法

2、专业技术人员的技能点。

凡聘任的专业技术职务与其任职资格相应的，不再增加技能点；凡高职低聘或低职高聘人员均按所聘任专业技术职务的基本点与其任职资格相对应的基本点之差的一半增加或减少技能点。

如一位副高被聘到中级岗位，那么，这位副高的技能点按中级的基本点（假设为500点）与副高的基本点（假设为600点）之差的一半即50点增加技能点。其他类推。

增加技能点法

3、操作服务人员的技能点

有技能等级标准的操作服务人员增加技能点；没有技术等级标准的操作服务人员不增加技能点。

操作服务人员的技能点以基本点为基数，按照初级、中级、高级、技师、高级技师逐级等比递增的方法增加技能点。

管理与操作服务人员，级与级之间增加的技能点，一般掌握在基本点的5%--10%之间。

浮动技能点法

浮动技能点法，是指根据岗位所要求的技能水平差异情况，实行一岗多档工资制。

即：为体现同类岗位上的管理和操作服务人员的技能差异，凡技能水平达到岗位技能要求的，享受基本点；凡低于或高于岗位技能要求的，在基本点的基础上，按一定的比例向上或向下    浮动点数。

例如，某部门经理岗位，岗位要求为中级职称任职资格，若聘任一岗的人员为高级职称，可在科长基本点的基础上，向上浮动5%--10%的点数。其他类推，依次制定一岗多档岗点标准。

第三讲  薪酬设计与绩效考核的有哪些方法

如题，想了解目前较为流行的薪酬设计和绩效考核都有哪些方法。因为工作需要，只有了解了相关方法后，才会有一个比较的概念，从而选择一种更为合适自己单位的方式。回答的朋友请务必列举出每种方法的利弊，能详细解读者另送五十分。只言片语的止步为好。问题补充：

薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。

    ---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

    ---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

    ---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

  ---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

    ---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

    ---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

    ---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

    ---- 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

  ---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

     ---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

    ---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

    ---- 由于酒店行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

    ---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

    ---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

  ---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

    ---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

    ---- 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

    ---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

    ---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

    ---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

  ---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

    ---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

    ---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

  ---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

    ---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

   ---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

    ---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

  ---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

经营之道：薪酬管理把握好三个公平

在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。

    从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。

    外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。

    按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。

认识全面薪酬战略

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

   公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。

   “内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。

  外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。

     据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。

     但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。

  内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

    全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。

第四讲  如何进行绩效考核、薪酬设计与激励？

绩效考核：从“德、能、勤、绩”四个方面来做就行，薪酬体系就比较繁琐了，薪酬结构包含：月薪、绩效奖金。

一、 月薪：包括 “基本工资、岗位工资、住房津贴、加班津贴、无违纪奖、工龄工资六部分。

二、绩效奖金。

绩效奖金是薪酬结构中的重要组成部分，是将公司业绩和部门业绩直接与员工个人业绩挂钩，体现公司以客观绩效为宗旨、实现奖优罚劣的重要表现形式。

三员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 经理评分 总经理

评分 本栏 平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3．相关技术/品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 

2．组织与领导的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务  

2．工作努力，份内工作非常完善

3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩（由人力资源提供信息）

I、出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ、处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ、奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分

A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

唐僧的绩效管理之道

     西游记是一部大家耳熟能详的古典文学作品，今天笔者想从绩效考核的角度来谈一谈心得。

为了下面分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。

让我们看一看这个公司是如何进行考核的。

在这个公司中，首先对于CEO的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过分的关注过程，而忽略结果；并且搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？

对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对结果就好了。

如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分沟通，这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已经有了紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，他的行为不端可能会招致惩罚，这样的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。

而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。

只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的联系，而且个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分解线，套用一句老话：考核不是万能的，没有考核是万万不能的。

一、效率管理的流程

效率管理的首要程序是确定效率标准，分析当前的管理状况，将当前的管理状况和效率标准进行比较。

    1．确定效率标准

    管理所有的活动首先需要有个检查衡量的效率标准。没有效率标准，管理就无从谈起。效率标准是衡量实际管理工作绩效的依据和准绳。效率标准通常来源于组织机构在其计划阶段所订目标，但不等于组织目标。在具体的业务活动中，笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的，必须根据具体的作业特点设置标准。例如成本、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等等。标准最好是定量的，但也有许多标准不容易定量，如工作态度、人群关系、道德水平等，这些虽然不能定量化，但是仍然应该提出一些定性的标准。

    2．分析当前的管理状况

    分析当前的管理状况就是衡量绩效。所谓衡量绩效就是对组织的运行效果作定量或定性描述，根据所描述的信息来评估实际工作的优劣。衡量绩效是管理过程的重要环节，但管理的目的不是为了衡量绩效，而是为了达到预定的绩效。实际工作情况与标准之间有无偏离，有多大偏离，这是采取管理措施的依据，只有能够得到偏离信息才能有效实施管理。衡量绩效的工作是一项严肃、细致的工作，它直接关系到能否实现管理目标。

    有些活动是容易衡量的，例如生产活动的产量、质量、销售业绩，有些状况的衡量需要用专用的测量仪器，还有些情况根本无法准确衡量，例如人员的思想状况、激励程度等内在的心理状态，由于无法直接观察，只能凭推论来判断。另外一个普遍的困难是如何考核企业高层管理人员，由于高层管理人员本身的工作内容难以确定，对其工作绩效当然也难以评估。一般而言，工作的技术性质越少，建立标准就越困难，绩效评估也越难完成。

    3．进行效率对比

    把管理的实际成效与既定目标要求相比较，若二者完全吻合，就不需要改变或调整原目标和控制状态。但这种情形在管理实践中极其罕见。在绝大多数情况下，管理的实际成效与既定目标之间存在着不同程度的偏差，如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。这个偏差，就要求我们进行效率对比。这就需要管理者实施管理和控制，以调整目标或消除偏差、解决问题。

    管理成效与既定目标相比较，一般有三种情形：成效或高于或等于或低于既定目标要求。若等于既定目标，那这是最理想的状况；若高于目标，管理者就应当重新确定目标，或维持原目标以实现超额完成任务；若低于目标要求，管理者就应当寻求问题的根源，纠正偏差，以求最终达成目标。

    按照效率标准来衡量实际活动的成效的最好的办法应当建立在向前看的基础上，例如控制某一产品的生产进度，仅仅控制整机产品是不够的，应当追究到部件、零件、在产品、原料和材料的生产和准备是否符合要求，按效率标准进行比较，这样可使偏差在其实际发生之前就被发现，并采取适当措施加以避免。一个机灵的、有远见的主管人员常常能预见可能出现的偏差。如果管理者缺乏这种能力，也应尽可能地及早发现已经出现的偏差。管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与效率标准之间的偏差时，必须进行矫正偏差。

    矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手，有时候在计划阶段估计前提条件时出错。例如，预测期过分乐观，造成销售额不能达到预期值。找出偏差的原因，有助于确定适当的纠偏行动。

    当然，发生偏差，也可能是经理人员判断失误，也可能是员工处理不当。在这种情况下，如果差错比较严重或是习惯性的，就要采取纠偏行动，进行人事变动或者将当事人调去培训。总而言之，只有找出确切的原因之后，才能采取相应的行动。

二、方案的制定

科学的方案制定的过程，需要有健全的方案制定程序和相应的方案制定技术来加以保证。不同类型的方案制定，可以有不同的过程要求。但一般而言，方案制定程序主要包括方案拟定、方案评价、方案选优、方案补救这四个相互区别又有机的联系的四个步骤，形成一个完整的方案过程。一般通用的方案制定程序包括：

    1．方案拟定

    科学的决策要求“多方案选择”，正确与错误、优与劣，都是在比较中发现的。因此，只有拟定出一定数量的备选方案，才有可能经过缜密地评价与对比，从中选择最佳或最满意的方案。多方案比较是做出科学决策的基础。当管理者面临问题时，如果只有一个方案，就很难做出科学决策。

    拟定方案不仅要有多个备选方案，而且多个备选方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差异。如果所拟定的备选方案质量不高，也就不可能从中选出高质量的方案。如果拟定备选方案太少，也没有多大的选择余地。所以，备选方案的数量和质量对最后做出决策的影响极大。只有拟定了一定数量和质量的备选方案后，才能找到最有效地达到既定的目标而又花费代价最小的方案，作为行动的方案。

    拟定方案应尽可能用不同的方法，从不同的角度来拟定，拟定方案不仅需用逻辑思维的方法，也需要直觉以及形象思维的方法。在拟定方案中应广泛采用各种智囊技术，例如“头脑风暴法”、“哥顿法”、“对演法”等等。只有这样，才能尽可能开发创造性思维，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现，才能开阔方案制定的视野，提高拟定方案的质量。

    2．方案评价

    在拟定方案的过程中，应集体讨论，认真地对于复杂的情况和不同的意见加以分析。方案评价也应当是这样，对所拟定的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评价。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，对方案做出直接的评价。对于一些受社会、经济、环境因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、难以用数据量化的决策，定性分析尤其重要。但这类方法往往主观成分较强、论证不很严密，需要用定量分析方法作补充，两种方法结合起来应用。定量分析主要是将各种方案转化为数学模型，并求得各模型的解，从而对备选方案做出评价。这种方法使各备选方案的利弊都能得以比较科学的表达，从而有利于方案的选择和优化。

    但是无论定性还是定量分析，对各种方案的分析，应当集中说明各备选方案的利弊、权衡各备选方案实现所要求目标的有效程度。要充分估计方案的几个方面，好的和坏的、顺利的和困难的、可能办到的和不可能办到的。要想到事情的几种可能性，尽可能地慎重一些，周到一些。然后，决策者通过初步比较和筛选，淘汰一些有明显缺陷的方案，对余下的方案进行补充完善，供进一步选择。另外，方案的设计有时不是一次完成的，在初步设计后，要经过反复修改充实，才能逐步完善。

    考虑一个方案的弊端极为重要。许多本来是一个很好的方案，在实施过程中失败，其原因就在于分析利弊时，未能考虑到潜在的困难，以制定各种补救措施。决策者应确切指出一项方案的短处，有了这一步，决策者就能预见到方案实施中可能出现的不良结果，这样就不会因为这项方案造成未能预料的后果而不知所措。

    3．方案选优

    方案选优就是从各种可供选择的方案中权衡利弊做出决断，劣中选好，好中选优。要进行选择，就要有选择的标准。一旦确定了评价方案优劣的标准，就可以对备用方案进行选择。

不同性质的方案有不同的评价标准，但又存在着某些共同的评价标准。一般来说，这样几个标准对于任何类型的方案选择都是适用的：第一，能保证决策目标的实现；第二，在保证决策目标实现的前提下，付出的代价(人力、物力、财力、时间等)尽可能少。

    在对备选方案进行评价选择时，如果评价指标只有一个，而且备选方案的数目不多时，就容易从中确定出最优者。但当备选方案数目较多、评价指标也有多个时，特别是当诸多评价指标之间又有矛盾时，要选出一个所有的指标都最优的方案，一般是不可能的，这需要在各个指标间作一定的折衷，综合权衡利弊得失。最后选定的方案，并不一定各个指标都最优，往往是主要指标较好，又能兼顾其它指标，这样的方案一般容易被选中。

    决策者是决策的主人，决策过程中，对方案选择的最后决断总是要由决策者来做出的。为了做到科学决策，避免主观性，广泛征求意见是必要的，但决策者要摆正同专家的关系，既要大胆让专家参与决策工作，尊重专家的意见，重视不同思想、观点之间的讨论，同时又要有自己的主张，不能由专家代替领导者决策。作为决策者既要相信依靠专家，又要用科学的思维来做出决断，两者不可偏废。在某种意义上讲，后者则更为重要。

    4．方案补救

    在对备选方案作了评价，并初步选择出满意的方案之后，接着就要开始方案的实施计划。在方案选定之后，还有一项重要的工作，就是要考虑方案在实施过程中可能会出现一些什么问题，这些问题一旦出现后会产生什么样的不良后果，并且准备相应的防范措施和应变措施，以便减少那些潜在问题出现的可能性和危害性，一旦它们出现时，能适时加以补救。

    决策是复杂的，决策者不可能考虑到所有因素，许多因素也是无法预计的，这就会导致方案可能存在一些潜在问题。潜在问题由于是隐藏在事物背后，因此，极容易被人们忽视。对潜在问题的分析与防范，是科学决策十分重视的工作，如果把这项工作做好了，就可以防患于未然，保证决策的连续性和成功的可能性。如果不懂得或不愿意作这种分析，结果在执行中出了问题而措手不及，未作防范，就会使本来很好的决策方案在实施中失败或成效不大，或产生很多副作用而得不偿失。如果我们事先考虑了一项方案的直接后果之后，想到执行这—方案时可能遇到困难的方面，以及克服这些困难的措施和条件，对可能存在的问题作了防范分析，这些缺陷就有可能避免，或者可以大大减少损失。

三、方案的执行

    方案的执行，是指决策、方案形成后，为达到预期目标而进行的全部活动，也就是为实现决策、方案而采取的行动。方案的执行是决策的延续和具体化，决策、计划如果不转变为实际行动，付诸执行，那只能是一种设想。在管理中如果只注重决策、方案的制订，而不管决策、方案制订后能否有效地执行，不重视执行中的大量工作，不去及时地发现和解决执行中的问题。那么，即使是正确的决策、方案，也只是纸上谈兵。管理者选择方案，最终目的也是为了执行。决策、方案是管理者的根本性工作，执行是经常性的工作。一个合格的管理者必定是既善于决策，又善于抓好执行工作的。

    检验和完善决策、方案也离不开执行。管理事务是复杂多变的，因此决策、方案不符合客观情况是难免的。一项决策、方案的正确程度如何，只有通过执行才能得到检验，才能得出正确的结论。在执行的过程中，实践会告诉人们哪些决策、方案是正确的，哪些是基本正确的，哪些是基本上不正确的。对于正确的，要认真地去贯彻落实；对基本上不正确的，要迅速反馈，以便重新进行决策制定新的方案；对于基本正确的，要在执行中逐步修正，使之趋于完善。

    在方案执行过程中，主要领导者并不见得非要亲临现场，参与具体的方案执行和组织工作。他们应将注意力主要放在对方案的监督和反馈上。通过对方案的执行，看方案是否正确，决策是否成功。若方案被证实正确，就进一步总结经验，为以后的决策提供指导经验；若方案被否定，就应当寻找原因、总结教训，修正原有方案，并为以后的决策提供经验教训。

    一般来说，方案的执行是在目标已定的情况下进行的。因此，方案的执行是一项目的性很强，很具体的活动。这就要求在整个执行过程的一切活动都必须围绕目标而开展。由于执行是—个复杂的活动过程，会涉及到许多因素，可能遇到来自各方面的干扰。为此，每一项方案都需有一套经过周密规划的执行方案，管理者必须精心组织指挥，努力实现组织的目标。衡量执行活动好坏的标准是看其是否有利于如期或提前达到决策、方案所规定的目的。背离了目标，一切轰轰烈烈的行动都是毫无意义的。在执行活动中，管理者要特别防止搞偏离目标的热热闹闹的花架子，影响管理目标的最终实现，要始终坚持正确的方向，围绕目标而开展各项工作。

四、监督与反馈

    在效率管理的流程中，监督和反馈是必不可少的。监督是根据计划目标和各种效率标准监察管理活动中的行为与结果是否偏离管理目标，并督导人们按标准办事的控制过程。对管理执行的整个过程，整个过程中的各个环节、各个方面包括对执行人员的配置、要求、管理实施的方案等进行监督，可以使各项管理活动能在既定的轨道上正常运行，方案能够完整地执行，保证方案执行与决策指令的一致性，保证管理的执行不偏离目标，组织目标能顺利实现。

    方案的执行是决策的延续和具体化，在方案实施过程中实行监督，可以对决策目标的贯彻执行起 保障作用。监督的主要工作有：对执行中的现实状况与原订计划做出比较，对已出现的偏差提出补救措施，提供反馈信息，以便追踪决策，修正输入信号。在方案的实施过程中实行监督，可以使组织各阶层各机构运转正常，保证管理者的决策能及时、准确地贯彻执行，可以将方案实施过程中的情况和方案实施的结果不断地、及时地向决策者进行反馈。

    效率管理是一个动态过程，组织是通过反馈来进行管理和控制的，只有把决策执行中的各种信息不断地、及时地反馈到决策中，决策者才能对偏离决策目标的各种情况进行调整、修正或完善，做到控制有方，指挥灵活。如何没有灵敏、准确的信息反馈，决策者不明情况，就无法制定决策，更谈不上目标的实现了。决策、执行、反馈、再决策、再执行、再反馈……如此无穷地螺旋上升使决策者决策不断进步和完善，使管理活动在动态中迫近目标，最后实现目标。在效率管理工作中，没有健全的反馈手段，有效的管理是不可想象的。管理是否有效，关键在于是否有灵敏、正确的反馈。

反馈灵敏，主要体现在：

(1)能够跟踪事物的发展变化，迅速捕捉信息。

(2)利用先进的技术手段，快速传递信息。

(3)反馈机构能够高效加工、处理信息，以便及时、准确提供信息。在瞬息万变的现代社会中，反馈如果不具有灵敏性，反馈迟缓，就无法及时而迅速地发现管理现状与组织目标的矛盾，就会使领导错过决策的时机，这样的组织是没有生命力的。

    反馈正确，就是反馈机构中必须有高效能的分析系统，以过滤和加工感受到的各种信息，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，选择与管理目标紧密相关的信息，把那些真正有用的、准确可靠的信息提供给管理者。真实而准确的信息是科学决策的前提，虚假、错误、失真的信息只会给领导者帮倒忙，给管理工作带来一系列失误。

实行效率管理，决策者的主要职责就是要善于在反馈系统提供的信息和可供选择的方案中做出正确的决策，并根据方案实施的情况对原有决策做出及时、正确的调整。尽管任何一次调整、改革都不一定那么完善，但只要系统具有反馈结构，决策总可以在不断调节的过程中，逐渐趋于完善、优化的状态。在现代化管理中，没有一个组织可以不建立自己的反馈系统而能有效正确地进行指挥的。尽管反馈的方法是多种多样的，不同性质的组织系统具有不同特征的反馈方式，但反馈的实质是要求人们随着变化了的情况而变动，反馈的最终目的就是要求组织对客观变化做出应有的反应。实行效率管理，决策者不仅要进行决策，还要实行监督和反馈，没有有效的监督和反馈，就可能发生执行组织的涣散和执行过程的无序和紊乱。各执行者不仅要执行，还要进行监督和反馈，使整个组织结构呈动态平衡。因此，监督与反馈是效率管理流程中重要而不可缺少的环节。 

第五讲  厨师有哪些绩效考核方法        

考核主要内容

考核评价赋分标准  满分       实际得分

1、菜品口味               

1.色、香、味不达标（员工标准）扣10分；                 

2.菜肴单调扣10分；                

       2     主食花样                    

1.主食花样不够扣10分；  

2.主食夹生或口感差扣10分；                          

3     服务态度                    

1.服务态度欠佳扣5分；         

2.打菜不够公平扣5分；                                                

4、营业时间               

1.延误营业10分钟以上扣5分；                            

2.提前5分钟以上关门扣5分；              

5、厨房卫生               

1.厨房不洁净扣5分；                  

2.厨具不卫生扣5分；    

3.餐桌有灰尘扣5分；     

4.蔬菜清洗不卫生扣5分；       

5.食用不洁包装袋扣5分；        

6.个人卫生不整洁扣5分；              

6、来客接待               

1.不能及时上菜扣5分；      

2.菜肴制作有疏漏扣5分；                              

本月考核实际得分合计                           

厨师考核管理方案

为了加强，对厨师队伍的考核管理力度，提高厨师厨艺水平，更好的满足广大员工的用餐需求，特制订如下考核办法。

一、管理原则和目标

以人性化管理为原则，以大众伙食为主题，促进厨师厨艺水平的提高，满足员工的饮食需求。

二、考核小组

组  长：

副组长：

成  员：

三、考核细则

按照技能、平时表现、员工意见三个方面对厨师每月进行百分考核。

1.技能（70分）

分为理论知识（15分）、实际操作能力（55分）

（1）理论知识考核采用口头问答的方式进行。理论知识包括营业时的文明用语、《厨房个人卫生制度》、《厨房卫生安全制度》

（2）实际操作能力考核。以大众菜肴为主进行实际操作，体现在平时的菜品制作商，考核小组进行统一考核。

2、平时表现（10分）

平时表现由伙管员和主管领导进行考核。

（1）不服从领导的安排，如对布置的工作不予理睬、不接受、公然顶撞，一次扣一分。

（2）不保持工作区域内的卫生，如所负责的范围卫生不洁，发现一次扣0.5分。

（3）上班时仪容仪表不整洁，一次扣0.5分。

（4）上班时间内串岗、在操作间吸烟，发现一次扣0.5分。

（5）不节约能源，如发现浪费行为，一次扣0.5分。

（6）上班期间干私活，不团结同事，挑拨离间，发现一次扣1分。

3、员工意见（20分）

员工意见由伙管会定期收集、汇总，员工对厨师的投诉意见安以下标准进行扣分：

（1）原材料搭配不合理，一次扣1分

（2）菜油用量不达标，一次扣1分

（3）原料用量不达标，一次扣1分

（4）菜口感过咸，味精过浓，酱油味过重等情况，一次扣2分

（5）菜品颜色不美观，出现灰黑、锅巴、粘糊等状，一次扣2分

（6）工作时对员工态度恶略，对员工合理要求不予理睬的，一次扣5分

（7）对员工意见没有及时改正的，发现一次扣1分

4、加分

为了增加花色品种，更好的满足广大员工的用餐需求，伙管会鼓励厨师进行创新，新增的花色品种由厨师上报伙管员，并由考核小组讨论确有推广价值的，每个加5分。

5、奖惩办法

     厨师每月考核成绩分为优秀、良好、较差三档，每月考核总分在90分以上为优秀，80—89分为良好，80分以下为较差。其中考核成绩优秀的员工每人每月奖励现金50元，良好的不予奖惩，成绩较差的罚款50元。

厨师的工作基本是程序性的常规工作，所以无需设机动任务考核，只要常规考核内容（100分）涉及全面，就能反映本岗位工作情况。根据常规考核得出一个具体分值，就是本月对厨师岗位的总体考核，并依此发放工资。根据店绩效考核规定，厨师岗位每分值为多少元。

厨师的岗位分工也非常明晰，工种包括粗加工、砧板、打荷、炒锅、上什、面点等等。不同的岗位，其绩效指标也不尽相同。

　　被考核对象：厨师  考核机构： 厨师长/人力资源

　　比如：厨师（炒锅）绩效考核表

　　以上指标中，厨师岗位的菜品质量指标、菜品成本控制指标、创新菜品指标的分值要比其他指标高，这符合厨师工作特点。相比于前厅来说，厨房更多的是被动生产型，因此工作计划完成率、成本控制、以及各岗位的关键指标占了整个分值的大部分，这与厨房工作特点密切相关。

　　一个环境卫生良好、设备设施运转良好、生产安全的厨房，所生产的菜品质量也是卫生的、合乎要求的。因此考核中也涉及到这样的指标。

第六讲  员工绩效考核方法有哪些？ 

    员工绩效考核方案

    一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

   绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容

   根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）指标体系

A品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

B业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办

（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）指标体系

A品行考评（占绩效考评成绩的25%）

①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 ，从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

B业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）指标体系

A品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）

1、行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

2、人力资源部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

3、市场销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；

4、餐饮部机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

4、财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

5、房务部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

B业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力资源部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），

注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

5、组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；

6、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

7、针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

8、收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

9、整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

1、设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；

2、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

3、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

4、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

5、协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）各部门按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反企业规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚企业对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

4、了解员工培训和教育的需要，为企业的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进企业整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1、考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2、前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3、前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为企业重要岗位提拔首要考虑对象。

4、后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6、他处理政策和措施有等进一步补充和完善。