请问企业经营要的结果是什么？当然是利润。其次请思考，公司为什么会付你酬薪？因为它要购买你的劳动力。在市场经济下，劳动力是一种商品，我们的工资就是劳动力的价格。从本质上讲，员工和公司之间是一种商业交换关系，员工拿结果跟公司交换薪酬。管理要的是结果，而不是过程。
不少管理者很容易被下属忽悠，下面这句就是天大的谎言：“我不敢保证结果如何，但我一定尽力而为，哪怕结果不一定好，但我一定要做到问心无愧。”
面对下属这样的回答，也许很多管理者会觉得这已经不错了，人家答应尽力了，你还要怎样？但是，我认为，这样的回答是完全不够的。因为这样的回答看不到任何责任制约。员工没有责任制约，执行力就一定会出大问题。
广州的某设计公司为上海一客户设计方案，设计部张总监多次发了样稿过去，上海客户都不太满意，也多次提了修改意见。终于，在10月8日那天上午，上海客户给张总监来电，样稿通过了，并且将它快递了过来，第二天上午就可以收到。此时，交货时间已经不多了。张总监必须在收到快递的当晚就将样稿修改完毕，并于10月10日一早交付制作部制作。
10月9日上午，快递公司给张总监来电说，将于今天下午5点左右把快递送到公司。可是，张总监一直呆在公司等到下午5点多，快递还没有送过来。张总监打电话过去催，对方回答说：“快递已经发出。”并提供了另外一个电话给他，张总监照着打过去，那边说：“不知道，这个不归我们管。”就这样，打了十几个电话，前前后后折腾了半个多小时，电话费倒是耗了不少，结果什么也没有查到。
当张总监失望地回到家时，接到快递公司的投递员打来电话说：“今天的单太多了，快递只能在明天上午送过来。”张总监听完，生气地将电话挂掉。
大家都知道，快递员的工作非常辛苦，但是客户为什么还是不满意呢？因为客户不会理会对方是不是忙得不可开交，理由是否正确和充分，他关注的只有两件事：对方承诺了什么，他又得到了什么。一旦两者不相符，客户就会抱怨，甚至拒绝继续合作。说到底，客户和对方关系就是商品交换关系。商品交换关系中没有借口，只有结果。
如果我们用这种外部思维来设想发生在企业内部的问题时，就能明白老板为什么郁闷？因为他的员工不能给他提供他想要的产品和服务，即结果；经理们为什么会郁闷？因为他的下属不能给他提供他想要的产品和服务，即结果；员工为什么会郁闷？因为他们不知道老板到底想要什么，经理想要的是什么，以为自己尽力了就可以了。
这种上下认知的差错，根源在于老板关注的结果是盈利，即最终结果；而员工关注的是付出努力，即过程。而盈利是由客户决定的，客户只要结果，不要过程。员工则认为在执行中，只要付出努力就问心无愧了。这种差距导致了老板和员工、经理和员工的痛苦。
老板有没有错？没有错。因为客户只认结果，没有结果，客户就不会付钱。没有钱，员工的工资从哪里来？如果公司亏损，甚至倒闭了，员工只有下岗，最后害的还不是自己。所以，要做到结果导向。
结果导向让员工明确了做正确的事。懂得了做正确的事，并不一定就能把事情做好。要把事情做好，取决于员工对这件事负责任的程度。那么，如何才能做到责任到人呢？
在给一家网络科技公司的咨询中，该公司的营运总监问我：“怎么样才能招到有责任心的员工？”因为在他看来，有责任心的员工越来越少了。
他还特别举了一个例子。公司网站上的客户咨询电话错了，他特意在晨会上强调说，电话输入错了，麻烦大伙在今天将它改正过来。可是，晚上回家一打开网站，那个错的电话号码纹丝未动，没有人改过。
第二天的晨会上，这位总监大发雷霆，但是所有的技术人员都在为自己辩解“忙死了，不是改这个网页就是写那个程序的。”
这位总监难以理解的是，改一个电话号码是非常简单的事情，一个技术人员用不到2分钟的时间就可以完成，难道个个都忙得连2分钟的时间都抽不出来吗？客户咨询电话多么的重要，难道员工都没有这个责任心主动来做这件事吗？
其实，员工并非像这位总监所认为的缺乏责任感，而是这位总监犯了一个大忌：触犯了“责任稀释定律”。所谓责任稀释定律，是指责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样被稀释。人越多，责任就被稀释得越多。
心理学家曾经做过一次研究。他们让一个人在大街上模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到的帮助的概率是85%；而有5个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。
在另外一个实验中，心理学家们让一个建筑物的门底冒烟。如果只有一个人在场，这个人报警的概率是75%；如果看见冒烟的人是3个人，报警的概率就会降低到38%。
这两个实验与我们的常识完全相悖。在我们看来，千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉，可是科学实验得出的结论完全超出了我们的常识。为什么会这样？
从责任的界定上，我们很容易看到问题的真相。首先，人越多，每个人越感到这件事与己无关。大家都会想：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫警察了。”每个人都会觉得自己的责任感降低了，每个人都以为责任是别人的，结果却是没有人担负起责任来。其次，人越多，每个人越感到超出自己能控制的范围，导致每个人都在观望，每个人都在猜测：你们是在玩耍，还是在拍电影？
如何防止责任被稀释？解决方法就是一定要把责任明确到具体某一个人身上，并且告诉他，这件事很重要，要是误了事，唯你是问！
检查评估就是要帮助企业真正地去解决执行中发生的问题，是企业真正把执行落到实处的最关键的一环。
经常听到管理者这样抱怨：“那个小李辜负了我的期望，我对他如此信任，又给了他这么好的机会，他怎么做成这个样子呢？”
仔细了解一下这位管理者的管控过程，原来他给小李授权完毕后，说：“小李，你是我部门最棒的，我最相信你，不要辜负我的期望哦。”之后，没有检查，没有监督。等到结果出来后，两眼一翻，迟了！
碰到这种情形，IBM前总裁郭士纳有一句名言：“人们不会做你希望的，只会做你检查的。”
检查是管理者最重要的工作。比如，如果高考不考历史地理，你还会去认真学习历史地理吗？答案是不会。不管怎么强调历史地理有多重要，我想也难以激起你的积极性，同样也无法引起老师的重视。考试制度在管理上就相当于我们的检查系统。所以，你希望部下做什么，就要随时对他进行检查和监督。
如果缺乏检查，下属最后做事的结果不是我们想要的，那么，责任应当由谁来负？应当由管理者负。这样似乎有些不公平，明明是员工做不到，怎么要由管理者负责？
道理很简单，作为团队领导，应当对团队的过失负责。所以管理者一项重要的工作，就是检查。如果你的团队做了某些事情达不到你的要求，那么主要责任在于你。请问，你有制定一套流程来检查他们所做的工作吗？如果你已经制订了这么一套检查制度，那么，你有落实到每月每周甚至是每天对他们偏离目标的行为加以纠正吗？
驯兽场上，一名驯兽师正在训练一头黑熊跟着她一起跳绳，她跳熊也跳，她落熊也落。相信大家都会为黑熊的表演而喝彩。我们很难想象，作为低等动物的黑熊，它是根本无法用言语和人沟通的，为什么能够在训练师的指引下做出那么多高难度的动作呢？
这样的奇迹是如何造就的？驯兽师被称为“动物的魔术师”，他们在训练黑熊时，经常会用夸奖、抚摸、事物奖励等办法，用他们的职业术语来讲就是“正激励训练法”——以积极的鼓励、奖励为主来训练黑熊。
心理学家还做过这样一个试验，将幼儿园的儿童分成AB两组。A组儿童无论做了什么事，老师都会找出优点称赞他们；对B组儿童，老师的态度相反，无论他们做了什么事，老师都会找出缺点来批评他们。经过一段时间后，A组儿童无论在智力、个人自理能力等方面都比B组的儿童胜出一筹。
事实上，早在几十年前，哈佛大学著名的心理学家斯金纳教授就发现，如果一种行为获得了积极的回馈，那么我们就会重复这种行为；如果一种行为产生了消极的后果，甚至会受到惩罚，那么我们就会减少这种行为。这种现象在我们生活中也无处不在。
张经理叫小王助理今天帮忙把茶杯洗一下，交代完之后，张经理就忙公司事务去了，忙得忘记督促检查一下小王是否执行了。
第二天上班，当张经理拿起茶杯准备喝水时，一看，茶杯完全没洗过。张经理很生气，就把小王叫了过来骂了一通，小王说：经理，昨天有个重要客户过来，我一直在忙着接待，把你这事给忘了，对不起。
小王又是羞愧又是委屈。难道真忙得连洗个茶杯也没空吗？其实不是，这个现象就是我们在上面论述过的，人们不会做你希望的事，只会做你要检查的事。张经理心想，既然是自己忘了督促，也就没有深究，小事情就算了。
又有一天，张经理还是交代小王把茶杯帮忙洗一下。这次张经理没有忘记，忙碌中也要中途探下脑袋去看看，杯子洗了没有。结果都到中午了，杯子还是没有洗。张经理再次生气，把小王找了过来，小王反倒叫板了：经理，我在赶着把你的计划书整理完毕今天下班前交给你，要是今天给不到你，你也无法向公司交差呀，那个杯子你洗一下不也完事了吗？张经理是恼火得气不打一处来。
从该案例可以得出一个结论，下属也不会做你检查的事，只会做你要奖罚的事。如果当张经理第二次交代小王洗杯子的时候，说，小王，帮忙今天把杯子洗一下，要是午餐前我看到没有洗，今天部门同事的午餐你请客哦（半开玩笑）。试想一下，小王是否会把这件事惦记在心里？肯定会。
综上所述，我们需要将这句话补充完整如此：人们不会做你希望的事，只会做你要检查的事；下属也不会做你要检查的事，只会做你要奖罚的事。
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