总代理该如何操作市场、品牌,这是一个长久以来被持续探讨的问题。
　  对于一个企业的管理者，要用谨慎态度时刻关注组织之外的大环境，要善于发觉那些影响营销、业绩和利润的环境因素的趋势和变化，要敏锐的识别和评估外部环境变迁而出现的潜在机会和威胁，从而发现新的盈利可能并避免不愉快的意外给组织造成的极大损害。
　 在服装企业没有任何一个职业经理人能够替代老板完成以上的工作，但是很多老板却放弃了这些工作， “得市场者得天下，得天下者存民心”，要谨记莫把人员管理放到绝对的位置而忽略了对市场的掌控。
　  企业的磅礴发展靠的是对市场需求的精确把握，员工是这个过程的执行者而不是缔造者，换句话说，我们不能指望拿月工资的一个员工替我们开辟疆土保住我们的市场份额。
　 把握新的市场需求，引领企业新的发展方向是老板的事，员工的工作重点是维护和保持当前的经营水平，充其量也就是维护和提升。
　  面对当前的市场环境我们建议总代理从以下几个方面入手重新赢得市场。
　 一、要学会从空白市场要业绩，也要会从竞争对手要业绩
　       “我们的空白市场已经不多了，趋于饱和了”经常会从一些老板的口中听到这样的对自己代理品牌的渠道规模评价。
　　但是你如果问他下一步该怎么干？大多数是茫然的。
　　我相信这种思想的来源绝对不是自己估出来的，因为我们的老板大多没这个时间，大部分是渠道的营运管理人员传递的结果。
　　还是那句话“别人说苹果是酸的，你要自己吃一口再发表意见”人云即云的思想是无法适应当前的竞争环境的。
　　“当老板要有自己独特的信息收集渠道”这是一个成功经营的秘密。
　二、转入渠道维护期，人员专业水平过低，不知道该做什么？
　　过去市场好做，我们管理加盟商的方法就是“发货、要钱、压指标”现在环境不好了，货发不下去，钱要不会来，指标没人相信，该怎么做？
　　我们建议当前总代理要采用新的渠道管理方式“给市场、给思想、给方法”。
　　在这样的一个历史时期，服装的零售举步维艰，问题的关键是管理加盟商要有方法，这就对总代理提出了挑战----你是否有方法将他们的货卖的更快、更盈利、剩的更少。
　　我们的渠道维护人员要有强势的营运管理经验，不要总在“量”上下功夫，要追求“质”的提高。
　　这里首先要解决的是经营思路的问题：
　　2012年以前零售的环节我们喊的最多的是“提升导购的技巧”但是当把导购都训练成特种兵了，你还要做什么？
　　“顾客进店没有奔着人去的，都是奔着货去的”当店铺不能投资装修，人员技能提升到顶点的时候，是不是要学会怎么提高采购水平和销售推广计划能力？而这些我们统称为---商品营销管理技术。
　　让加盟商从以前只看到一个点，到现在同时关注商品管理水平和销售进度控制技术，这就是经营思路的转变。
　　而这些是我们总代理要传达给加盟商，他们既占领着我们的局部市场，又使用着我们的品牌形象，但是当前我们要求加盟商“要和我们想的一样，做事的方法一样”。
　　三、加盟商维护服务团队组织的建立
　　 “原来做市场拓展的人翻转回来做加盟商维护并不是一个好办法，虽然有人在这样做”，我们解决加盟商的思想问题只是万里长征的第一步，下面要做的是二件事
　　1、组建一支专业的客户服务团队，针对客户的零售管理进行专业技术提升
　　　“要想让别人做好工作，关键要自己就会做”,加盟商服务中零售管理的系统建立分为三个部分，第一是零售家书系统的建立，第二是终端档案管理系统的建立，第三是终端商品管理技术的使用，而前二项的建立耗时耗力收效在未来，但是第三项技术-终端商品管理技术是见效最快的。
　　　我们的服务团队要全面掌握零售管理中的这项技术，并将它准确的复制到加盟商。
　　2、统一商品销售管理方法，开展加盟商大练兵
　　　一位总代理说“我们好久没有对加盟商进行过专业的商品销售管理培训”。
　　　我们需要在加盟商中选出一批优秀的可造之才，可以有店长有导购有老板，只要愿意学习专业知识我们就应该将自己知道的教给他们。
　　　开展《加盟商商品管理培训》并由掌握了专业知识的服务团队直接进行培训是一个好方法，这样服务团队即使区域的管理者又是导师和教练。
　　　加盟商的市场操作水平本身就不高，如果我们能够统一管理，并适时指导市场方向，进行专业技术扶持、经营思想转化、协助市场控制、提高人员能力，是我们要解决的策略问题。
　　　 总代理只有“有团队、有市场、有技术“才有品牌的优势。
　　四、我们只会拆指标，分任务，并不熟悉怎样进行战术指导。
　　 “高层要有战略、中层要有战术思想、基层要掌握怎么做”,
　　 我们在思想当中总是要求自己“重视管理，重视人才”结果造成一群并不是懂得服装市场操盘的人，进入到公司的管理层岗位，他们“企业管理知识丰富，但是服装操盘知识匮乏”这个危害是很大的。
　　 军事战斗中外行指挥战斗的结果只有失败，服装管理是一个高专业技术含量的行业，之所以以前大家没这样想是因为那时服装竞争还不是很激烈，没有达到白热化，那时有多少品牌从来不打折，现在我们再看服装行业----有那个品牌敢说自己不打折。
　　 企业最大的财富是老板的大脑，因为他的头脑中装着市场，一旦老板失去了对货和对市场的操盘感觉，结局就是外行领导企业，总代理还能立足于潮头吗？
　　 以前市场好做，找个经理会拆指标打压销售团队就会过关，但是现在谁还看不明白这个套路，要彻底解决这个问题就不能不想一想我们的市场突围战斗到底由谁来指挥？
　　 加盟商只是雇佣兵有钱他就干，惹急了他就跑，直营店可是自己真金白银砸出来的，你还敢乱指挥。
　　 现在我们真正缺的是即懂战术指挥，又懂方法的“人“来管理我们的销售团队，----即给你讲思路，又带着你做一遍，再看着你做一遍，提提意见，我们需要这样的销售指挥员。
　　五、渠道重心规划不清晰，无法做到用重要资源维护重要市场
　　　“渠道要谋求共同发展、开展联动营销”
　　 从原来我们只会给货到现在想到要给加盟商方法，这是一个好的进步。
　　 为什么我们要全力以赴维护加盟商的利益？其实不要把它当成赚钱这么简单，加盟商的作用远不是批发、回款这一件事，我们要赚钱同时要思考如何把品牌规模做大。
　　 品牌公司对我们的业绩指标压力并不是他们贪婪，因为品牌公司要生存，就要不断的强调市场覆盖率，市场占有量越大我们的品牌影响力越大。
　　所以面对公司不断加高的业绩指标，我们在思考到底“如何能够完成？”
　　1、加盟商直营化管理，优选伙伴进行资本合作联营
　　 加盟商有市场，我们有货品，这是双方的优势，这二者缺一不可，总代理用加盟商的店促销我们的库存是好办法，保证加盟商有15%的净利润，进行合作联营是公司的新时期较好的销售策略。
　　2、加盟、直营一体化商品控制，集中优势店铺和优秀商品快速完成资金回收
　　 总代理可直接指挥的销售网点越多，销售商品的速度就越快，再好卖的货100件就3个店进行销售怎么干也会剩下，30个店销售100件货的速度绝对不是增加十倍速度这么少。
　　实现加盟商店铺指挥权的转移利用商品控制加快库存消化速度需要二个条件：
　　　其一是清晰的制订利益分配关系，因为加盟商失去对货品的控制权，要有足够的代价
　　　其二是要有专业的商品管理团队，操盘每一款商品在每个店的存留时间和多少。
　　　单款商品数量的减少与尺码的消耗是同时进行的，如何保证尺码从二头开始向中间减少是一门极为专业的管理艺术，这是当前总代理的操盘团队缺乏的，要积极的引入先进的商品营销管理技术才是根本。
　　3、先利用联营的方式放大销售量，再进一步学会提高销售质量—折扣率的放大
　　　提高折扣率是我们的理想，但是盲目提高不顾市场接受度就是失误了。
　　　怎样才能提高我们的折扣水平，赚取更多的利益那？
　　　办法一、商品管理人员的绩效与单店盈利挂钩；
　　　办法二、终端盈利考核与中高层挂钩；
　　　办法三、甩货只是应急的一种手段，甩货店越多运营成本损失越大，要减少甩货店；
　　　办法四、在对手强、自己弱的地区才开工厂店和甩货店；
　　　办法五、区分卖质的渠道终端和卖量的渠道终端，实施不同的战术；
　　　办法六、商品部的工作会议高层、中层要参加，我们是卖货的企业；
　　　办法七、终端商品配置要求每周由督导、店长、商品制定，因为顾客进店是奔货去的；
　　　办法八、组织专业人员进行每季的陈列推广设计，陈列维护由店长负责；
　　　六、总代理公司内部强化部门合作，共同面对市场营销。
　　现在的总代理内部，会订货的人本身就不多，更不要说会用期货与库存组一盘终端好卖的货的专业买手更难寻觅了。
　　我们要求营运部门要依据市场竞争格局制作营销计划，商品部门根据库存和销售计划制订采购预算，二个部门共同采购商品，并编写销售推广方案。这样才能保证每季的销售与采购不脱轨，否则就会出现“采购的商品与市场消费需求不符”库存大量积压的现象。
　　总代理当前要积极进取，勇于改革，放眼未来，招贤纳士，回归市场，这样才能做到有的放矢把握进退。