中国化工2宗海外并购的文化融合难题

中国化工收购以色列马克西姆-阿甘公司

2011年10月17日，中国化工集团全资子公司中国化工农化总公司以24亿美元收购以色列非专利农药生产商马克西姆-阿甘公司60%的股权。这是迄今为止中国在农用化学品领域最大的一宗海外并购案例。

点评：本次收购是中国和以色列历史上最大的一宗收购案。审查和批准十分顺利，分别得到了中国和以色列的官方批准，通过了美国、巴西和欧盟的反垄断审查。

马克西姆-阿甘公司，是世界上领先的农药生产商和分销商。两强完成本次收购合作，为马克西姆-阿甘公司的未来发展带来新机遇，同时将马克西姆-阿甘公司的领先技术、完善的营销网络、优秀的管理层和员工团队，与中国化工集团产生协同效应。

对中国化工集团而言，完成收购后，中化集团将在研发、生产、销售和全球一体化经营和管理方面得到显著提高，有望跻身全球第六大农药生产商。

中国化工收购挪威埃肯公司

2011年中国蓝星集团收购挪威奥克拉集团树下的埃肯公司，收购价格为20亿美元，约125亿挪威克朗。收购标的包括硅材料、铸造产品、碳材料、太阳能级硅芯片及可满足挪威一半的电力合约。2011年4月1日，欧盟监管部门批准了该收购。

点评：通过初步尝试海外并购，引进全球化工最佳企业。在分享埃肯先进技术的同时，蓝星需要承受埃肯巨大的亏损和埃肯核心团队稳定的风险。埃肯2009年亏损6.94亿挪威克朗。2010年前三季度亏损5.25亿挪威克朗。

2宗大型并购的相同特征-留在本土保留团队

根据协议，收购后的马克西姆-阿甘公司将继续驻扎以色列，原有的管理团队和生产运营保持不变，原最大股东以色列IDB/库尔集团保留40%股权。

根据协议，埃肯总部和研发中心以及太阳能硅芯片工厂将继续留在挪威。

中国化工集团是世界500强企业，是中国最大的化工企业。这家大型国营央企如何成功解决并购的外国公司团队的管理和中西文化融合问题，无疑是面临的重大课题。

笔者十分关注的中国化工集团公司总经理兼蓝星集团董事长任建新先生，早年是位于甘肃兰州一家国企的团委书记。他拿着2万元的启动资金，率领一群热血青年开始了蓝星清洗的事业。这是个坚强创新的团队，更是个不计报酬只有理想的团队。数十年打造的蓝星精神整合实现了今天的中国化工。

但是，外国企业的团队和蓝星团队的理念和精神完全是两码子事。大部分外国员工工作是为了享受生活，而不是中国员工为了生存。他们不会随意被加班，更不会具有不计报酬的奉献精神。他们有工会的保护，有法律的保护。

究竟是留在本土的马克西姆-阿甘公司和埃肯公司同化中国化工，还是远在大陆的中国化工同化他们。

文化融合不是同化这样简单

笔者曾经的一位客户企业，成功并购了美国一家公司。运营开始阶段，利用本土员工，但因文化和西方思维差异，导致管理和文化融合矛盾重重。后来管理团队逐渐被来自中国的精英代之，管理方式和文化融合自然不成问题。但2年后的结果是，与之合作的客户纷纷弃之而去，销售额较并购前下降了40%，舆论和民意大部由当初的欢迎和支持转变了态度。

如果一定要谁同化谁，那么，中西文化融合将是中企海外并购运营的难题。

联想集团柳传志先生在将帅印交与杨元庆后，出现过一个问题。作为董事局主席的杨元庆与雇佣的外国人CEO发生严重分歧后，杨元庆的做法是自己去做CEO应做的事，以避免正面冲突。柳传志的观点是，立即辞退这个外国CEO。杨元庆与柳传志方法明显不同，这样，柳传志只能再度出山。但是，如果这位外国CEO不是雇佣的，而是联想并购的外国企业CEO，同时协议规定并购后必须保留原有管理团队和经营模式。那么，柳传志先生还要坚持观点的话，会不会出现笔者前述案例的后果呢？请柳先生三思。

利比亚战争前夕，中国从利比亚运回的工人达三万之巨。中企在外国的公司总是喜欢用自己带来的人，好管理，易沟通，理念同，成本低。不给当地人就业机会，难怪当地人反感中企。在非洲，常有“中国猪” 的称谓，就是对中国管理者不尊重当地劳工、文化和环境保护的反应。

已在海外投资并购成功多年的海尔领袖张瑞敏，至今仍感最头疼的问题是，中西文化的融合问题。这恐怕是所有中企海外并购软着陆的一道坎。

                                                          2012.07.17.11：50