如何与上级高效沟通的四种责任境界与智慧 作者：方志良 来源：中国责任动力管理学院原创 浏览次数：132 日期：2014年7月16日 13:44 如何与上级高效沟通的四种责任境界与智慧 --掌握这个责任沟通结构思维模式可以少走5年职场弯路 责任动力学(4R4P) 方志良 昨天对天绣纺织的高管层与外贸部全体人员进行了《责任动力学》卓越责任思维模式的培训，为了进一步提升高管层以及天绣所有团队的沟通效率与责任思维模式，现用文章的形式让大家参考： 责任矩阵模型： 什么是角色责任？角色责任是特定的角色按照规则必须做的责任范畴，可以理解为“必须做”； 什么是能力责任？能力责任按照规则可以努力做出差异性结果的责任范畴，可以理解为“努力做”； 什么是义务责任？义务责任是从道义上应该做的责任范畴，难以监督，提倡做，不做也很难制约，可以理解为“应该做”； 什么是原因责任？原因责任是从道义上应该做，完全发自内心与自我努力的责任范畴，可以理解为“应该努力做”。 人与人的成就比较，很多时候就是差异在这四种责任思维方面。 第一种责任境界 制度规定了，领导问了，你才简单、流水般、应付式反馈，那是角色责任；领导问了，你还没及时做，那是角色责任没有做到。 掌握核心角色责任沟通思维（外驱动，显性约束力）奥秘与原理。 外驱动=领导主动问，或者管理者是否能站在上级的角度进行责任思考； 显性约束力=制度规定了 一般上级对下级的角色责任管理印象评价：下级是否具有执行力，主动或被动工作责任思维的最基本的判断。 常见问题分析： 很多时候管理者觉得事小，没有必要当面汇报或书面沟通，这容易让领导对管理者产生被动责任思维看法，甚至认为执行力不强的工作作风。 第二种责任境界 制度规定了，领导没问，你做到了及时、认真地反馈，那是能力责任。因为管理者能够在制度下主动思维，领导只要看反馈的结果，而不用操心执行力的表现问题，可以直接分析、决策事情的结果。 掌握核心能力责任沟通思维（内驱动，显性约束力）奥秘与原理。 内驱动=不等到领导问就主动回答、反馈沟通； 显性约束力=制度规定了 一般上级对下级的能力责任管理印象评价：下级具有很好的执行力，主动工作责任思维，上级开始对下级进行工作能力的评估。 常见问题分析： 第二级的责任沟通思维已经可以让领导满意了，能够做到第二级责任沟通的管理者，要学会内容汇报的结果重点性、层次性、工作逻辑效率性以及为了效用的预见、预测性。这才是能力的体现。 第三种责任境界 制度没有规定，领导问了（或你能站在领导的角度思考），你能及时一般性回答反馈，那是义务责任。 掌握核心义务责任沟通思维（外驱动，隐性约束力）奥秘与原理。 外驱动=领导主动问，或者虽然没有问，但管理者能站在领导的角度驱动自我去做； 隐性约束力=制度没有明确规定 一般上级对下级的义务责任管理印象评价：下级能够主动为上级分担工作，具有自觉、自主、不需要完全依赖制度的责任思维境界，能让领导放心。 常见问题分析： 管理者虽然能够主动为上级分忧，但切记别过分报喜不报忧，或过分报忧不报喜，这两种极端都会给上级造成困扰与不适。掌握义务责任分寸，掌握说话的分寸，别过分和珅，也别过分纪晓岚。 第四种责任境界 制度没有规定，领导完全没有想到，你能及时、认真、系统的回答反馈，那是原因责任。 掌握核心原因责任沟通思维（内驱动，隐性约束力）奥秘与原理。 内驱动=领导没有问，领导没有意识到，完全是发自下属的主动责任思维； 隐性约束力=制度没有明确规定 一般上级对下级的原因责任管理印象评价：最高的责任境界，下级能够完全站在公司大局，主动为上级分担工作，具有高度的组织系统观，不再需要依赖制度化的责任思维境界，不仅让能让领导放心，更能为领导出谋划策。 常见问题分析： 管理者虽然能够系统性地为上级分忧与建议，但有的时候一定要注意公司的客观条件限制，别过分提出领导都难以解决的问题，否则容易与领导产生理念分歧，产生不必要的意见矛盾。掌握原因责任分寸，提出公司能够力所能及的改善的方案，不要盲目自大。过度忧国忧民，反而让领导面临两难境界。 总结： 理性的责任思维让管理者与上级能够有一个系统性、结构化的责任沟通思维模式，这种责任结构化思维可以作为管理者的责任沟通的工具，需要管理者反复修炼，方能提升！ 上一篇：想月入10万以上，得把它背下来！！！ 下一篇：如果长时间得不到职场晋升看过来！ 广义责任定义：责任本质上是人的一切社会行动在社会关系中的评价总和。神奇的责任结构破译责任动力密码！ 友情提示：为了您的企业健康理性发展以及您的下一代拥有卓越责任思维结构，请接受“角色责任、能力责任、义务责任和原因责任”四种责任概念与结构，养成新的责任思维模式，成就下一代人卓越责任情商智慧！ 没有训练就没有好的习惯，没有好的责任思维习惯，永远都会被传统“责任心、责任感”打鸡血励志说教所累！