近年，“21世纪什么最宝贵？人才”，这一人才观已经逐渐深入企业老板内心。随着市场经济的日趋成熟，企业的竞争已演变为人才的竞争，团队的高度决定了企业的高度。放眼当今企业界，大凡优秀、备受尊重的公司，都不乏优秀的职业经理人团队。值得一提的是，万科已经建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。　　当一大批企业度过企业的生存期而步入成长的快车道时，随着企业规模的扩大、投资领域的多样化、管理层级的增加、内部分工的专业化，企业单凭内部提拔、培养等手段已不可能满足企业发展对于人才的需求。职业经理人作为独特的人力资源群体，正日益受到企业老板们的青睐。很多企业都已经或开始尝试引入外部职业经理人，包括总经理、营销副总等重要高层岗位任职人员，以期借助职业经理人的能力、经验以及管理方法，“快、好、省”地实现企业的战略目标。事实上，企业引入职业经理人成功的例子也的确枚不胜举。　　然而，很多老板与职业经理人的“联姻”最终以不愉快分手而收场。老板与职业经理人交恶、甚至对簿公堂的事件层出不穷。职业经理人泄露企业机密、离职带走客户、出去另立门户成为竞争对手等等，这样的案例屡见不鲜。“原本一番好意，却是引狼入室”（一老板语），由此，这些老板也对引入职业经理人心存忌惮。即使没有类似的恶劣事件发生，“结合企业实际还是有一定的差距，说的比做的好”、“有个人独特见解的地方不多，也不过尔耳”等等老板的评论，也让职业经理人觉得难堪。而感觉“水土不服”、自叹“英雄无用武之地”，也让众多职业经理人心若旁骛。　　那么，老板究竟需要什么样的职业经理人？如何让职业经理人成为老板的事业伙伴？本文将结合笔者咨询的民营企业进行探讨。　　一、仅懂执行是不够的！企业依赖老板“个人英雄主义”的时代已经结束了。老板对职业经理人角色的定位与个人能力的要求也已经随着环境的改变发生了根本性的变化。现今的企业，已不再单纯依靠老板的胆量、人脉和个人能力，企业的健康成长需要企业作为一个系统各方面的均衡，特别要求“资金、技术、人才”中“人才”（管理团队）不能成为企业的短板，企业越来越呼唤职业经理人市场的成熟与职业经理人在企业中作用的发挥。过去，外部环境相对稳定，企业只要寻找到合适的机会，如找到某一新颖的产品、依赖某些独特的资源、或凭借密集的广告攻势等，就可以让企业的业绩不断翻番攀高。这时，老板对自己和职业经理人的角色定位更多是“我定方向，你管执行”，老板对职业经理人的要求更多是战略执行能力、部门协调能力、部属评价能力以及正直、忠诚、诚信等素质——这个时代老板需要的是“听话照做”型的职业经理人。“无需在公司内部花费太多时间，他们把我安排的事情做好，那我就烧香拜佛了”（一老板语）。即使职业经理人不可避免地需要请示老板时，老板也希望“当你提出困难时请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好”（李嘉诚语），有些老板干脆说，“请给我出选择题，最好是判断题，不要给我出问答题”，也是这个道理。　　而如今，一方面，市场环境、竞争态势瞬息变化，企业如同一辆高速行驶的汽车，不时遇到一些分岔路口，对于何去何从的选择，稍有差错就有可能误入歧途；另一方面，随着企业的发展，当年的“小舢板”可能已经扩充为“舰队”，老板从一开始的“掌舵人”已经成为了如今的“舰队司令”。因此，老板已不可能凭借一己之力保证决策的科学性——特别是对于稍欠缺系统思维、整体规划能力的老板而言更是如此，而职业经理人对于老板在企业长远规划、投资分析、风险评估、危机公关等方面决策支持的作用就更加不可或缺了。“我要的不仅是执行型人才，而是帅才”（一老板语），也是很多企业老板的心声反映。在机制的建立、团队建设等这些原本老板亲自“操刀”的领域，老板们也对职业经理人提出了更高的要求。为此，一些老板也不惜将总裁/总经理的职位交给职业经理人。　　另外，正如越是高速行驶的汽车对刹车的要求越高一样，一些快速成长的企业也需要有自己的高性能“刹车系统”。一些创业型老板身上都有不一般的闯劲、韧性和激情，企业经营的过程中也表现出非凡的魄力、胸怀和眼光，其“别人认为不可为之我偏为之”的直觉、执着与拼搏，对于企业的创业成功、快速成长都起到了关键的作用。然而，正如“一个硬币有两面”，老板们在决策时有时也表现出自我、偏执、快速而缺乏理性、系统的思考，也不可避免地增加了决策的风险性。因此，有些老板希望职业经理人能够充当“刹车警报”的角色，如同魏征之于唐太宗一样，能够及时“劝谏”，提供给老板不一样的、有价值的看法和思路，让老板能够做出更加合理的判断和决策，及时调整方向与目标。某一企业老板寻得一位行政副总后，欣喜若狂地对笔者说，“我终于找到一位敢于否定自己观点的人了”。　　二、想说爱你不容易！　　今年，曾作为优秀职业经理人典型代表的唐骏，在“学历门”事件中广被唾骂，其东家新华都的企业形象也因而受到影响。由此，也给众多的老板敲响了警钟，职业经理人的诚信问题再次被推上“峰尖浪口”，职业道德成为众多企业聘请职业经理人重点考量的对象，背景调查也成为雇主企业要求猎头公司做的重点“功课”。毕竟对于某些企业来说，其职业经理人不仅要帮助公司实现目标，在一定程度上也代表了企业形象。　　“如果我不聘请职业经理人，光凭现有团队成员不可能把企业做强做大”（一老板语）。老板聘请职业经理人时大都心存美好的愿望，甚至不切实际的想法，希望职业经理人进入后，企业在一定时间内能够发生根本性的变化，特别是业绩能有较大的突破（一些职业经理人为进入企业，也喜夸海口）；另一方面，又对职业经理人怀有一定的戒备心理——在缺乏足够激励约束条件及监督机制时，担心职业经理人的“卸责行为”和“代理风险”，特别在目前缺乏相应的法律约束、职业经理人失信之后也不会得到制裁情况下。经济学家钟朋荣针对家族企业聘用职业经理人的风险，打了一个形象的比方：“请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事”。　　某位老板在找到一位自己觉得非常合适的职业经理人后，对其坦言：“我敢肯定我们公司请你来那是请对了，不知道你来我们公司感觉来对了没有”？诚然，老板寄希望于引入职业经理人后能够改变企业现状，而与此同时，由于企业管理基础的薄弱、创业元老的不友好、原有文化的影响等等因素，老板也会担心自己的企业是否有适合职业经理人生存的土壤。职业经理人“以职为生，精于管理”，对自己的未来发展一般有较为明确的规划。因此，作为老板，在引进或想留住职业经理人之前，不烦多问问自己这样的问题，“自己企业目前所处阶段究竟需要什么样的职业经理人？”、“所招揽来的职业经理人其职业规划是怎样的？”、“职业经理人的个人发展规划是否与自己企业的发展战略相匹配？”……引入之前最好充分考虑企业能为职业经理人提供什么样的条件，要对他的使用有一个系统的规划，一切等职业经理人来了再说往往是不现实的，很容易导致失败。　　三、你要成为我的事业伙伴！　　在企业咨询调研时，我们一般会了解类似“您认为公司未来3~5年的目标是清晰的？”、“您认为按目前的做法，公司未来3~5年的目标是肯定可以实现的？”、“您认为在本公司工作将来是有前途的？”等类似几个问题的回答情况，通过分析结合企业现状发现，对于如上问题的回答肯定程度越高的企业，一般来说其企业的业绩水平也相对较好，而其核心管理团队（包括职业经理人）都非常的稳定，当然老板也是比较“省心”的。　　在做企业的过程中，老板也会思考诸如此类的问题，“我要做什么样的企业？怎样做才能实现企业的宏伟目标？哪些人可以与我一起走下去？”，他们也经常将这些问题的答案拿来吸引、激励和选择职业经理人。现在的老板心态也越来越开放，已不再将企业看做“自家”的，而更多的将其看做企业员工共同的事业，也愿意将企业的发展蓝图公之于众，也乐意与团队成员去分享企业的经营成果，“企业做小是自己的，做大是社会的”，很多老板都已经明白这样的道理。“做企业有时是很孤独的，没有人追随是很痛苦的”（一老板语），在企业发展壮大的过程中，老板们非常希望有一批“志同道合的战友”能够自愿跟随自己，一起去为实现企业的愿景目标而努力奋斗、一起去为实现大家的事业成功而永不放弃。如何让职业经理人成为自己的事业伙伴，创造更加宏大的事业，成为了老板们不可回避的问题。　　在为某一眼镜企业做咨询时，在组织模块报告会上，笔者曾就公司的远期架构做了一个小互动，要求部分核心中高层畅想“在公司的宏伟蓝图上，你将会在什么位置？”， 下面回答各异，有说“做个小股东”、有说“做制造公司总经理”、有说“做集团公司总裁”等等，当时老板很有感触，激动地说“很高兴看到大家的进取心，并愿意与公司一道前行，现在我对公司五年战略目标的实现信心更加足了，原本没想到有人会敢说要做总裁的职位，我真心地希望这个位置人选出之你们当中”。通过愿景、目标激励和吸引职业经理人，这是企业比较“廉价”但却相对比较有效的方式。每一个人成功的实现都是依托于一定的平台，相对而言，职业经理人追求的是更高层次的需求，如成就感和自我实现，如果某个平台（现在或未来的）不能让职业经理人感觉到已满足或将满足这种高层次需求的话，那么他们可能就会选择“下车”，而“另攀高枝”。　　如今，股权激励也成为了众多老板“捆绑”职业经理人的“杀手锏”。企业通过让职业经理人获得公司股权形式给予他们一定的经济权利，形成利润共享、风险共担的激励约束机制，规避职业经理人的短期行为，促使其勤勉敬业地为企业的长期发展服务。实践证明，绝大多数实行了股权激励的企业，其沟通成本显著降低、团队凝聚力明显增强，更容易吸引和留住优秀的职业经理人。笔者在为一家成立10多年的家具企业做咨询时，在调研时问老板，“你的企业有多少三年以上的核心骨干？”，老板答复“有，不过只有我和我弟弟两人”。后来了解到，其企业大多数中高层管理人员来到这家企业的时间都不超过一年——我们也可猜想其企业的业绩增长及管理水平。因此，我们也不难理解其痛下决心聘请顾问公司，通过股权激励等机制的设计来激励、稳定现有中高层管理团队以及吸引职业经理人进入了。