导读：一个企业的生命周期大致包括种子期、快速发展期（成长期）、扩张期和调整期（企业再造期）。有调查显示，科技型中小企业的发展最艰难的是种子期的起步阶段，大批企业会在这一被称为“死亡之谷”的阶段消失。因此我们也称这些科技型的企业为“种子期企业”。 一个企业的生命周期大致包括种子期、快速发展期（成长期）、扩张期和调整期（企业再造期）。有调查显示，科技型中小企业的发展最艰难的是种子期的起步阶段，大批企业会在这一被称为“死亡之谷”的阶段消失。因此我们也称这些科技型的企业为“种子期企业”。 科技型的中小企业不同于传统的产业的领域，也就是说从客户端的客户到中间的生产或服务到前面的供应商等这样一个完整的链条。在苏州高教区大部分的企业也可以说是芝麻绿豆大的企业，但是这里集中了大量的高技术的企业，而且投资都是比较大的企业。企业多是处于研发阶段，也就是产品还没有出来，还在浇水、种树还没有收果子。那么对这一类的高科技产业大家也比较困惑，因为尤其按照以往的投资模式 ，靠终点投资一轮一轮的推，一直到有产品出来。你要想算计投资回报率，只有等到产品卖出去的那一天你才能得到这组数字。那么关键的是在这中间大家想的在08年金融危机融资有些困难。有些企业开始做些小生意，要些次产品敲敲边鼓这样的一类东西。很多的创业者都是高校或海归的科学家，一心扑在教学和科研上，按照自己理想的方式创业，将自己掌握的科技转化为生产力。那么如何实现从科学家道企业家的成功转变，也又如何克服种子期企业在品牌、资金、市场等方面的劣势与不足，通过科学的经营与管理充分利用有限资源，实现向企业生命周期的第二阶段——快速发展期的成功跨越 我们会发现有些企业种子期投入大量资金和管理精力之后，企业发展却不一定能如预期得那么顺利。企业的经营为核心用财务的眼光来做企业管理。那么种子期企业的核心问题是什么？ 种子期企业，种子期企业核心的问题就是现金流管理。现金流也要分成两种，一种叫费用，一种叫投入费用。对于种子期的企业需要用金钱换时间。研发是需要时间，所以要用钱换时间，怎样用钱换时间，就要把钱分成两种，一种是设备投资产品投入，一种是日常的费用开销，你要把这两个现金流分得很清楚。作为创意型的企业的管理者很多都是科学家，科学家非常重视产品功能。但是科学家如何变成企业家，企业家的关键是价值导向，所以你必须学会划分，学会和风投讲一样的语言，否则如何学会做第二次投资第三次投资？所以这个时候你必须要学会做你的种子、挑选、成长到成熟的这样的一个过程的规划。你一定要用结果反向推过程，你要把这个蓝图画清楚。否则的你就会发现，当你这个时间期想不清楚地时候，那么我们这个过程能熬多久？ 企业在投资前要做好规划，找准市场，产品一定程度上代表着这一领域未来发展的趋势，具有很强的投资价值，同时产品在性能和可应用程度上要紧密，不能脱节。所以产品一定要近期、中期、前期，要形成这样一个组合是最好的。技术出身的创业者有着火热的激情和卓越的技术，对自己的能力也有着坚强的信心。但他们普遍存在着不重视营销或者不知该如何重视营销的问题。互联网第一波都没有赚到钱。为什么没有赚到钱，就是因为他在互联网的春天到来之前就死掉了，所以他们就变成了先烈。一般风头挺三年，然而三年以后还没有见成果，如果三年以后还没有见成果，就不愿意再往里面投钱了。产品与市场的对接是所有处在“种子期”的企业都必须解决的一个重要问题，是关乎企业生死存亡的考验。既然无可回避，就要勇于面对。1到3年的时间内，企业要如何发展、如何研发、如何进行市场开拓等，一切问题都要事先考虑清楚。没有人愿意看到一个准备并不充分的企业，冒然杀入市场横冲直撞，终致一无所成。一定要把产品做成组合来做，一般的企业家都会有这样的布局的眼光。所以说我认为这个局一定要做到，否则的话将等不到太阳升起的那个早晨，所以这是非常重要的现实问题。我一直在讲，我可以一直亏损，但是我不能长期的亏现金，否则我就等不到春天的来临。 所以科技型的种子期公司一定要在这方面走出一条路来，一定要利用现有的市场，现有的产品，赚现有的钱，现金去养活未来的产品，这样的话我就可以长短平衡，这是关键。所以树立正确管理理念，用财务的眼光进行管理，加强现金流意识，学会做现金流的规划，提高资本的运作效率；做好企业未来财务战略的安排，选择正确的利润通道，让企业在正确的道路上前进；建立清晰的成本控制意识，从而规划处产品成本结构的设计。作为科学家重要的是功能，做企业家是要设计产品成本，所以要做好从科学家到企业家的转变实力正确的经营观念，学会做产品成本结构分析，清晰的知道这个产品我到底要卖什么价格，买个谁，大概的价格是多少，那些成本我要投，那些成不我不投，这些在研发的时候就要被设计。所以这一点，从科学家变成企业家来说非常有意义。