如何让创新在组织和团队涌现？不确定性年代，拥抱创新，激发创新，让创新如雨后春笋冒出来，离不开创新的文化。在组织文化中创造足够的心理安全，以便组织能够在成功和失败之间的边界上跳舞。

文化问题，不虚！文化问题，关系到能否给组织、机构 续命

一、不创新，基本就是等死的恐龙群如果一个组织极度厌恶风险，那么它就不太可能具有创新性。所有公司一直在处理风险; 做某事有风险，无所事事也有风险。风险是业务的一部分，组织如何有效处理和面对风险是其进入新的竞争领域关键能力。

创新是源于市场压力。领导团队必须对未来感到一定程度的焦虑，或对外部力量的一些挤压使他们感到不舒服。企业的竞争优势是短暂的，并且为了生存必须始终重塑自我，这一信念推动了创新。傲慢是创新的诅咒。

组织需要新的流程来研究客户，并逐步构建市场和技术演变的新模式。企业需要创造方法来识别关键领域的新兴模式，并开发新的业务概念以满足这些新的挑战。创新文化需要在实验、开发、市场等的过程中取得发展。事实上，随着市场和解决方案被更好确定，新流程将有助于降低风险。更好、更快的应对将减少歧义和不确定性。

许多人将创造力与创新等同起来，虽然这是可以理解的，但这也是一个错误。创造力是产生新事物的过程; 创新是将创造力应用于具有价值的新产品或服务。产品创新为客户带来直接价值; 流程创新通过降低成本，提高新产品或现有产品的质量，或两者兼而有之。通过采用创造性的新想法并通过一系列行动来推动创新来产生价值。因此，创造力是创新的必要条件，但不是充分条件。 二、创新为什么如此艰难？大型组织的核心问题是传统的管理实践，组织结构和流程旨在使他们从财务角度保持现状和感知效率。不幸的是，组织的设计并不是为了考虑如何影响完成工作的整体能力，并测试新的想法。

组织通过持续的思考和学习的活动，衡量的是产出而不是结果。作为人类，我们的自然倾向是融入部落。如果我们观察并体验身边人的行为，我们都会融入和反应这种行为。质疑事情如何完成以及尝试新方法的结果被视为其他人的威胁。即使我们知道这不是最好的工作方式，我们大多数人都会心甘情愿地改变自己的行为。此外，我们发展无意识的偏见，促使我们选择最像我们自己的新成员，并选择我们过去经验中最熟悉的方法和工具。因此，我们使现状永久化，直到我们被迫或集体强迫自己改变为止。  

创造一种创新文化需要强有力的领导者，他们必须认识到文化的变化必须从他们自己开始。我在与许多认为可以通过建立一个专门的团队来促进创新来改变文化的高管交谈。他们往往要求每个人（包括行政人员）表现出不同的行为以改变文化。大多数高管和高层管理人员没有动力去改变他们的行为，因为他们的奖励制度通常基于短期财务指标而不是向客户和其他利益相关者提供价值。

组织风险规避是创新的另一大障碍。高管常常希望提供有关他们的竞争对手或其他组织如何实施创新的实践。没有人愿意成为第一个尝试新的或不同的人，因为害怕失败。但是，你怎么能保证以前没有人尝试过的东西成功呢？即使你正在关注其他组织的范例，如果不调整组织特有的特征和条件，也必然会失败。克服风险厌恶的关键是通过小批量试验和使用从中收集的信息来帮助确定下一步应该是什么来降低风险。 三、如何改变文化和结构以促进转型期创新？创新过程是社会性的，而不仅仅是个人的，因此组织形态是必要的。但是，组织的要素可以而且经常会扼杀创造力和创新。组织文化在鼓励“组合游戏”时变得具有创造性和创新性。换句话说，员工需要以新的方式富有想象力地结合创意，然后与他们一起玩，看看新组合在现实中是如何运作的。然而，在大多数组织中，想象力和游戏不受重视，他们追求的是按时完成工作并且预算不足。那些未经证实的功绩追求思想是不受欢迎的。所有这些传统文化规范和价值观都阻碍了创新的发展，因为创造性的员工通常重视想象力，玩耍和追求新思想进入未知领域，并且受到内在奖励的高度激励。

选用无所畏惧的领导，使用使命的原则来完成工作。高层管理人员需要设定总体组织目标并清晰有效地传达这些目标，但允许实地团队自我探索实现这些目标的最佳方式。文化变革必须来自内部，并且只有当领导层承担改变其工作方式和所有其他人在组织内工作的责任时才能取得成功。

允许进行小型实验，尤其是在不确定性很大的区域。 我建议根据企业所处理的复杂性和不确定性水平，为新研发使用替代资金模型（针对大项目，年度预算流程审批）。收集有关实验结果的指标，并在了解更多信息时调整流程和资金投入。 通过限制资源来激发新想法的创造力。紧急感和缺乏资源鼓励人们以简单，新颖和巧妙的方式解决问题。

培养创造力和创新的组织文化，需要组织拥有长线时间思维。今天的组织非常精简和短期关注。他们忙于开拓现有市场，没有时间，资源或能力去开拓新市场。然而，组织能够利用和开拓市场的组织文化使其领导者能够在布局时实施面向未来的计划。重构基于个人绩效、高管的短期财务目标和优秀员工激励措施，将有助于促进创新。这真的很难，因为大多数领导都是通过这种方式奖励表现的系统，而且他们在这方面非常成功。因此，他们的无意识偏见是认为这是激励人们的最佳方式。根据整体绩效评估奖励并将这些奖励分发给组织内的每个人的组织更有可能在创新方面取得成功。为此人们更有可能考虑他们的个人、团队决策从而使整个组织受益。

1.创新的文化，领导带头

高度创新公司的组织文化表明，改变思维模式的最有效是高管的行为带头。无论是有意识还是无意识地，高级管理人员如何在涉及创新的情况下行事，都会直接影响员工对他们所期望的价值观和信仰的看法，因此他们的行为决定了企业文化对待创新的态度。动员员工追求创新的任务始于组织中领导人的态度和行为的变化。高级管理人员的行为可以形成两种不同创新文化。1.创始人的个性所决定，具有强烈的企业家精神。Apple或特斯拉等公司的价值观和信仰与其各自管理层的行为和特征密切相关。如果没有史蒂夫·乔布斯，或没有英格瓦·坎普拉德的宜家就不可能设想苹果公司的创新，以及宜家一直的坚持。2.超越创始人形象并随着时间的推移而持久的文化。在这种情况下，创新已经成为公司DNA的一部分，已经制度化了。3M公司的创始人是谁？对于许多公司被广泛称赞为创新型企业的情况，每个高级管理团队的一项重要职责就是重建企业文化所依赖的基石。我认为高级管理人员的行为（他们的价值观，原则和实践）在制定雄心勃勃的目标，监督实现这些目标的进展以及面对创新之路上的逆境时，创新文化基因是自我复兴还是衰落至关重要。最大的领导力挑战是从“打工心态经理人”的观点出发，即采取正确的行动，转向“领导者”的观点，即做正确的事情并向前迈进新的，无可争议的领域。从功能控制行为转向经济增长行为是创建真正的创新文化的最大挑战。 2.人力资源体系构建创新的心理安全

组织在竞争日益激烈的环境中运营。“获胜”的概念是一个重要的概念，被标记为“胜利者”通常是组织进步努力的方向。不幸的是，失败是创新的一个组成部分，因此创新文化需要创造心理安全，让特定的失败是可以接受的。有些错误比其他错误更具致命性，需要有底线，不会危及组织生存的错误。过程中更重要的是关注想法而不是想法背后的个体，容忍失败关注点是想法。

人力资源系统有助于创造心理安全以实现创新。组织可以设计为允许甚至庆祝失败，在奖励成功和容忍失败之间的平衡行为。在组织文化中创造足够的心理安全，以便组织能够在成功和失败之间的边界上跳舞。

3.强调组织的跨学科团队

创新是一项团队运动，应该遍及整个组织。临时跨学科团队似乎是促进创新的有效结构方法。IDEO是世界上最具创新性的公司之一，他们的业务方法以跨学科团队为中心。特设跨学科团队是创新的结构性解决方案，而不是某些人所暗示的独立部门创新子单元。随着新科技的需求，需要新的人才技能和能力。与典型的功能型专家相比，组织需要不同类型的可变形人员。一种创新的文化将使人们更加灵活，对外部世界有着无法形容的好奇心。容忍失败的文化能够鼓励更多设想可能性的人，以及在激情和客观性的平衡下维持这些能力，从而得到支持和保护。 4.塑造关注机会，拥抱不确定性的文化

企业领导者需要让员工在进入市场之前进行更多的测试、开发失败的原型，以便新的创新更有可能在长期内取得成功。接下来就是需要开发新流程，以便更深入地了解客户并提供更多客户所需，即使客户不太可能准确地表达这些新需求。虽然流程效率和提高生产效率始终是业务关注的焦点，但如果公司想要创建创新文化，则需要更加关注机会。除了传统的功能型专业外，企业家还必须培养未来的发展方向，并将其与业务能力结合起来。使创造力和创新成为组织文化，必须容忍误解和失败。如果你不是一次又一次地失败，那就表明你没有做任何非常创新的事情。显然，并非所有的新想法都会像希望的那样有效，所以那些不可控的失败测试是创新过程中不可避免的一部分。不幸的是，大多数组织文化都试图责怪失败的人，而不是接受偶尔的失败并试图从经验中学习。

5.组织英雄及仪式感在组织创新文化和价值观中应用

需要注重创造力和创新的新故事和仪式。一些组织基于富有想象力的新想法来庆祝失败的实验，还有组织鼓励那些冒险尝试却一个没有成功的个人。优化价值观声明，加入关于创造力和创新的明确声明，突出创新的重要性。文化会被文化属性的新行为强化、改变。海尔集团通过采用其创客、社群战略等精益制造行为改变其文化。 6.构建多样性、强弱关系链条，让创新涌现

组织文化的需要关注培养思想的多样性。尽管许多组织都倾向于简单数字化表示其劳动力多样化，但解读的角度更多是人口统计特征的多样性，而不是思想的多样性。在组织文化中欢迎多样化的思想，创造力和创新就更有可能。雇用合适的人。经验和知识是好事，但创新需要的是批判性地分析工作的能力，以及尝试推动创新的新想法的意愿。寻求您在团队中工作的人的多样性。这会产生新的想法和查看问题的方法。

促进创新的组织文化需要积极构建群体内外弱关系的普遍存在。强关系是我们与家人，亲密朋友，长期邻居或同事之间的关系。强关系往往是长期的关系，在生活的多个领域以信任和互惠为标志。相比之下，弱关系是相对弱化更多的关系 - 我们熟悉但与之无关的人。美国社会学家马克·格拉诺维特（Mark Granovetter）研究表明，创造性的个人在工作组织内外存在许多“弱关系”。因此，鼓励灵活工作条件和外部网络的组织文化使创新更有可能。因此，创新文化有一个涌现的，偶然的方面。

组织文化需要关注到的现实是：大多数创新来自团队内部和团队之间的协作，而不是单个人的天才或者闭门造车。尽管如此，许多组织偏爱寻找雇佣非常聪明，来自知名大学或两者兼而有之的员工，而这些人与其他人合作上存在相当大的摩擦力，需要有策略的解决。

结语 创新一词被各式各样心怀鬼胎的人都用到烂大街。作为创新增长的顾问，其实我对于一个组织里边能不能迎战未来长出更多的创新，最为看重的一个元素就是创新的文化。创新文化涉及到方方面面，有领导者的个人人格特色、有组织习惯性的力量。

海外的圈内小伙伴也梳理了创新文化的6大模块：资源、价值观、流程、行为习惯、文化、结果。这个性感的话题，让我们一起去探索