《非人力资源经理的人力资源管理》授课大纲 主讲：丁坚 Kevin ding 课时：2天 第一部分 人力资源管理的核心概念与非人力资源主管的角色认知 ü 学员问题导入：这些工作都是人力资源部的事么？ ü 部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？ ü 优秀主管应具备的素质与条件 ü 人事、人力资源、人力资本之区别 ü 用企业实例讨论如何理解人力资源管理的核心模块 ü 直线部门主管如何与人力资源部配合 n 要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程 n 尊重人力资源部门的专业性 n 共同参与公司人力资源部的统一工作安排 n 主动承担部门内部的人力资源管理工作 ü 强调课程核心理念----确定“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”的观念 第二部分 部门主管如何选拔人才 ü 招聘工作的“两面”性 ü 小组讨论：某公司外聘案例分析 ü 系统招聘流程:八步法 ü 给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程 ü 结构化面试七大经典问题类别及实施技巧 ü 1、背景性问题，附经典面试提问分析； ü 2、意愿性问题，附经典面试提问分析； ü 3、情境性问题，附经典面试提问分析； ü 4、压力性问题，附经典面试提问分析； ü 5、智能性问题，附经典面试提问分析； ü 6、专业性问题，附经典面试提问分析； ü 7、行为性题目，附经典面试提问分析； n STAR行为面试技巧 n 行为面试---STAR样本 n STAR实战分析：考察“培养人才”方面 n 行为面试的要点总结 ü 小结：非人力资源主管与人力资源部在人才选拔工作的连接与整合 第三部分 部门主管如何培训发展员工 ü 员工为什么业绩不好：知识、技能与态度 ü 成人教育的特点与培训方式的选择 ü 主管培育下属的六个思想障碍 ü 主管要培训重点下属的四大技能 ü 非人力资源主管培养下属“八大方式” ü 做员工的职业生涯导师 ü 员工“外职业生涯”与“内职业生涯” ü 如何迎接新人：新员工培训发展的关键事件 ü 如何进行OJT培训技巧 ü 小结：非人力资源主管与人力资源部在员工培训工作的连接与整合 第四部分 部门主管如何对下属绩效考核 ü 考核是为了什么：绩效考核与绩效管理 ü 企业考核的十大病症 n 绩效目标不明确 n 平时没有数据记录的习惯 n 缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏； n 不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平； n 忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一 n 打分时的灰色文化：老板被迫做恶人，中层干部都做好人 n 绩效指标设计的过分追求全面复杂 n 考核结果与绩效工资挂钩过松或过严 n 缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识； n 公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付 ü 常用的考核方法 n 量表法： n 目标管理MBO n 平衡计分卡BSC n 关键业绩指标KPI ü 对下属员工实施考核“六步法” n 绩效目标设立 n 记录日常表现 n 业绩跟踪辅导 n 考核公正评分 n 绩效反馈面谈 n 实施改进计划 u 小组讨论： n 各部门主管如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？ 第五部分 部门主管如何留人与激励 ü 讨论：事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？ ü 成功激励黄金：人之欲，施于人 ü 头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？ ü 员工激励的十大模式分析： n 诱因激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升： n 考核激励；如何实现考核的公平公正与合理性； n 情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之； n 榜样激励；--领导表率作用； n 荣誉激励；--表扬员工的技巧； n 环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间； n 目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动； n 培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”； n 授权激励；--让员工参与重要工作与决策； n 负向激励；--员工自我激励能力，逆境提升； ü 小结：非人力资源主管与人力资源部在员工激励工作的连接与整合 第六部分 部门主管的员工关系管理 ü 课堂练习：认识主管的管理行为风格？ ü 带人如带兵，带兵如带“心” n 如何命令员工？---如何清理部门的“C类”员工 n 如何授权员工？---管理部门的超级明星员工 n 如何教练员工？---把“次品”发展为合格品 n 如何支持员工？---当团队面对“刺头”员工 ü 如何实现团队和谐发展 n 与上司协作的关键点 n 与同级协作的深层次分析 n 与下属协作的关键点 ü 小结：非人力资源主管运用“同理心”，建设共赢团队 课程总结与知识回顾