KA的本意是“重点客户”，但在我们的概念中一般是指现代商超（此处也这样界定）。超市已成为现代零售业非常重要的商业形态，成了消费者购买日用消费品的主要场所。因其客流量大、消费者信任度高、网点多，同时利于企业或品牌展示等影响力已经成了消费品企业不得不考虑重要渠道，而另一方面，超市进入的门槛也越来越高，供货商往往被超市名目繁多的费用以及“结算方式”、“配送要求”等弄得望门兴叹。 一、 竖立信心，打造自身“权力” 1. 中小企业与KA谈判首先要有信心 中小企业由于品牌力弱、资金实力有限、缺乏与现代商超匹配的管理水准等等在与KA进行贸易谈判时确实不占优势，实际上许多业务人员与KA谈判时总都感觉到自己是在一味地让步，最后签订的购销合同也好似一张“卖身契”。所以中小企业作为供应商在和KA谈判的时候首先就是要竖立信心，因为谈判是在“平等”的地位下进行的讨价还价的过程，如果一开始就没有了信心，那真的就只能等着接受KA买手的“命令”了。 其实我们完全没有必要妄自菲薄。首先绝大部分企业在现代商超面前都是“中小企业”，除非你是可口可乐，或者像宝洁那样，超市没你的货好像就不是超市了一样，否则商超都不是“不能没有你”；其次，超市是按品类进行管理的，“大品牌赚人气，小品牌赚利润”，他对众多中小企业是存在绝对需求的，是真正的“不能没有你们”。 2. 中小企业与KA打交道，一定要先打造自身的“权力” 谈判中有一个概念叫“权力”，即某一方掌握了多少对方稀缺的资源，对比中小企业与KA“谁更缺不了谁？”的问题，我们可知中小企业与KA打交道处理被动地位是完全可以理解的。 KA系统是基于信息技术延生的新型业态，它的管理特点就在于规范与精细化，如品类管理、配送、结算、库存、陈列、价格、促销、退换货等管理制度和流程都较为复杂，这就对中小企业提出了很高的要求，要命的是国内大多数中小企业的管理多还处于粗放状态，或部门岗位职能不清，或产供销脱节现象严重，或销售管理体系不健全，或缺乏能与KA打交道的销售团队等等。如果说与KA系统打交道对中小企业的考验，可能不是品牌力、不是资金实力，但是管理不规范、不精细一定是问题。所以提升自身管理水平与运作KA系统相匹配是中小企业的当务之急。 中小企业要知道如何借力，即借经销商的资源来运作KA。这些经销商往往代理了一些知名品牌（如汇源果汁、长城葡萄酒、娃哈哈等），或者已经进了KA系统、资金实力强，企业可以争取与他们合作来运作KA，他们可以为你承担商超的押款，减少你的资金压力，他们有与商超有不错的客情，有与大型KA打交道的经验，知道如何做陈列、理货，如何做促销，有比较好的配送能力等等。如何利用他们的资源来运作商超是值得中小企业花些心思的。 二、 中小企业与KA贸易条件谈判 1. 首先明确有哪些贸易条件要谈 不同的KA系统在贸易条件的形式上可能有些区别，但是各系统对供应商支付的费用率水平是有固定期望的，与KA交易过程中，其实每一项活动都可称作是一次谈判，如新品进场谈判、陈列调整谈判决、促销活动谈判、导购人员进场谈判等等，这里面也都可能涉及到某项贸易条件，其中最有决定意义的谈判可能就是与KA的年度合同的谈判了。供货商在和超市买手年度合同谈判的贸易条件一般主要包括以下几个方面： 1.1 采购产品：质量、品种、规格和包装等；有时会涉及到产品“超市特供”，抑或是帮超市OEM。 1.2 采购数量：采购总量和采购批量（最高及最低订货量）等； 1.3 送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式以及送货产品的保质期等； 1.4 陈列：陈列位置、陈列面积和陈列形式等； 1.5 促销：促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费用承担等； 1.6 价格及价格折扣优惠：新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提前付款折扣等； 1.7 付款条件：付款期限、付款方式等； 1.8 售后服务：包换、包退、包修和安装等； 1.9 各种费用：进场费、新品费、店庆费、陈列费、节日费、促销费和广告等； 1.10 退货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等； 1.11 保底销售量：每月产品的最低销售量、末位淘汰的约定和处理办法等； 2. 谈判前先要做好充分的准备——凡事预则立，不预则废 2.1 分析自己 ①. 借用SWOT分析工具分析自己的“权力” ü 优势，如：产品利润空间大、包装视觉效果强、在另一家超市中有非常好的表现等； ü 劣势，如：能投入的广告促销费用有限、配送能力不强、退换货流程不畅、业务人员不够等； ü 机会，同类某一产品刚刚被清场、企业领导非常重视等； ü 威胁，竞争品牌在这里表现很好、超市生意红火谈判筹码增加、买手经验老道很难对付等等。 ②. 认清我们谈判的目标以及目标达成的最好或最坏情况的可能 我们想要什么，少收进场费，进更多的品项、占最好的陈列位置、争取短的结账期、明确最低订货量等等，以及每项目标可能达到的结果。当然我们期望的只是在行情下争取适当的优惠就可以了。 ③. 我们可以用来交换的条件以及底线 根据企业的具体情况，如进场的迫切性、可能投入的费用率等明确我们可以提供的条件，如价格折扣优惠的底线、退换货的界定、人员配置数量等等。 2.2 分析对手 ①. 了解超市经营情况：在进入超市前一定要进行详细周密的调查，可以通过拜访超市、同业走访、竞品表现等等多种途径了解超市的经营情况； ②. 了解买手情况：通过业内朋友（此超市的其它供应商）或试探性接触买手了解超市谈判者的情况。包括他的个人背景、爱好、工作任务、买手的谈判策略、性格倾向以及目前上司和同事对他的评价等等，有时候一个很不起眼的内部消息也会影响整个谈判进程。 ③. 了解超市的贸易条件：通过卖场与其它供应商的贸易合同，分析与卖场需要谈的主要内容以及通过他们与以前供应商签订的合同情况分析这些贸易条件的大致底线，你了解的越多，你就掌握越多的主动权。 2.3 准备谈判材料 ①. 供货商与超市买手谈判前，必须先把企业营业执照复印件、营业执照复印件、卫生防疫检测报告、条码证、一般纳税人资格证等相关资料准备齐全； ②. 准备好相关的谈判工具：比如企业简介、产品样品、价目表、特殊陈列和促销活动的照片、大众媒体广告投放等，这些书面资料可使买手能全面了解供货商及其产品，帮助买手树立产品畅销的印象。 3. 谈判过程是极具策略性的技巧性的工作 卖场的采购都是经过专业训练的，而且久经沙场克敌无数，他们在策略性和技巧性的把握上已经如火纯青，而中小企业在谈判人才储备上往往欠缺，更应有意识的加强这方面人才的引进或培养（如选拔后送出去培训）。 3.1 谈判策略 对每一项贸易条件都要设计相应的谈判策略。谈判的本质意在“交换”，所以谈判策略可以从“用什么来交换”上进行设计，如针对超市进场费可以有如下策略： 策略1、用产品抵进场费 供货商在和超市谈判进场费时，要尽量采取用产品抵进场费的方法。对供货商来说，不仅变相降低了进场费用（产品有毛利），而且也减少了现金的支出。 策略2、用终端支持来减免进场费 供货商和超市谈判，可以提出用终端支持来减免进场费用。常见的供货商终端支持有：买断超市户外广告牌或场内广告位；遇年节给超市制作“联合广告”性质的宣传画，吊旗等。 策略3、尽量支付能直接带来销量增长的费用 首先要区分清楚哪些是能直接带来销量增长的费用，哪些是不能直接带来销量增长的费用。 ü 能直接带来销量增长的费用：堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等； ü 不能直接带来销量增长的费用：进场费，节庆费、店庆费、开业赞助费、物损费和条码费等。 不能直接带来销量增长的费用，几乎不会产生什么效果。对供货商来说，买更多的堆头陈列、买更多售点广告位、安排进入更多促销导购员和开展特价促销，都能带来明显的销售增长。所以，供货商在谈判时，尽量支付能直接带来销量增长的费用，减少支付不能直接带来销量增长的费用。 3.2 谈判技巧 除了预先我们可以设计的策略外，谈判过程中与是极具技巧性的，这个可以通过训练获得，但很多时候还是要有些天赋的。技巧性举例如下： ①. 让步要让得有价值，没有回报的让步等于自杀。让步的本质不应该被看作是被迫的妥协，应当被看作是获利的一种手段。在某一方面做出让步就要求买手也要在另一方面做出让步，作为“交换”条件。对买手的让步要多评价，少回应性地让步，让买手觉得自己的让步是一种诚意，而不是一种软弱。 ②. 谈判是一个讨价还价的过程。那么，供货商在提条件（或报价）时，就要为讨价还价留下一些空间，因为最后达成的不可能是你的“一口价”。我们要留有空间又不失诚意，把握好度。 下面引用一段雀巢公司对谈判人员培训的材料，提示在谈判过程中的一些技巧，那些是要做的，哪些是不应该做的，给大家一个感性认识，仅供参考： 要做的 不要做的 1. 谈判是为了达成双方都能接受的协议和目标而讨价还价的行为过程 2. 了解实力平衡 3. 与能谈判的人进行谈判 4. 提出大量问题 5. 耐心：时间能成为实力 6. 充满热情 7. 为改善关系和谈判目标保持沟通 8. 避免冲实 9. 知道何进沉默好（利用沉默） 10. 谈论共同的策略 11. 做记录 12. 总是期待意料之外的事情 13. 最大化你所退让的价值，最小化采购的价值 14. 积极结束谈判 1. 没有得到回报的退让 2. 创造先例，缺乏长远考虑 3. 对所在谈判的问题没有控制力或影响力 4. 单一的贸易点或贸易点遗漏 5. 匆促或惊慌 6. 僵局 7. 停下来思考或做出假设 8. 自满 9. 迷失方向 10. 妥协你的根本目标 11. 放松警惕 12. 低估别人 13. 让采购认为你还有更多东西 14. 惧怕失去当前所得 4. 签订合同 谈判结束后，要及时地将谈判内容落实，即签订购销合同。在签订合同时应认真审查合同内容，看是否与谈判所商定的结果有出入，有些模糊不清的条款要明确。避免出现经过辛辛苦苦的谈判，在某些条款上超市做出了让步，却由于签订合同时的大意增加了费用项目或是由于结算方式的改变，让自己吃了“哑巴亏”。比如原来谈判的意思是货到超市仓库后30天付款，但在签订合同时就简单写成“月结30天”，一签，分歧就来了，因为一般超市所讲的月结，即为实销实结。 最后，强调一点谈判之外的功夫：做好专业客情 中国人还是很讲“关系”的，这个“关系”在业内其实就是“客情”。商业潜规则此处暂且不表，在KA运作过程中，中小企业要有专人（或以适当形式委托给经销商业务人员）进行终端维护，比如定期巡访沟通、协助理货、派促销员、做点促销活动、买点排面等等，通过顾问式销售缔造专业客情。 总之，谈判是“权力”的比拼，是“策略技巧”的较量，中小企业与KA打交道，首先要强化自身的“权力”（如打造样板店），提升策略性和技巧性，台上一分钟台下十年功，许多功夫是谈判桌之外练就的。 （全文完） 王同先生为中国人民大学全日制MBA，硕士学位，主攻营销方向；营销管理资深顾问、高级培训师；现任上海某营销咨询公司培训总监/咨询项目经理；深圳聚成等全国多家著名培训公司特约讲师；王同先生在国家级刊物《销售与市场》、《糖烟酒周刊》等上发表论文数十篇；在中国营销传播网、全球品牌网上、博锐管理在线、中华专家网等网站设有专栏；王同先生为福建雅客食品、江苏大富豪啤酒、河南众品食业、浙江千岛湖啤酒等优秀企业提供过年度系统营销咨询服务；为上述咨询客户及朝日啤酒、上海屈臣氏、上海天天快递、上海达丰电脑、联华超市、上海浦东电信局等优秀企业提供过专业培训服务；可为企业内训定制课程；