泓冰标杆管理咨询项目在某上市集团开展三年以来，得到了人力资源部的大力支持，泓冰标杆专家团队与人力资源部负责人在人才培养与管理改进等很多方面达成了共识，并通过项目的开展将设想一一落实。
笔者有幸约到了该集团人力资源部的领导，与他们一同回顾与交流了标杆管理咨询项目在该企业的发展历程以及如何更好的将标杆管理化育为他们的文化基因。采访记录如下：
一、标杆管理咨询项目已经进行了两期，贵公司在战略上做出了哪些重大举措？ 公司提出了运营改进、成本消减理念，要求全员参与生产经营计划，与公司的经济责任制挂钩。
二、 自标杆工作开展以来，人力资源部的管理工作发生了哪些变化？ 从最初的正激励有余、负激励不足、竞争机制缺乏，到今天干部能上能下、员工能进能出、薪资能高能低，我们施行了管理人员、专业技术人员、操作工三个晋升通道，同时做了薪酬体系和绩效体系改革，做到岗薪匹配。
三、 作为一个管理者，您觉得标杆管理的施行使员工的素质得到了哪些提高? 首先员工最初工作只是做本分，没有做到尽职尽责，做了标杆管理之后，在员工之间逐渐形成了一种称职文化；同时员工的思维也发生了很大的变化，现在一次做对、持续改进的观念已经根深蒂固。这些都和我们做标杆管理的初衷以及我们中金岭南“做不到，没有理由”的企业价值观是相吻合的。
四、 在标杆管理的过程中，您有没有遇到过一些棘手的问题，都是怎样解决的？ 说来有点惭愧，我们公司的亚文化还是比较严重的，下面利益一条流对企业管理并不是什么好事，作为领导就必须有效干涉，搅动利益分配；由于公司规模比较庞大，兄弟企业的了解微乎其微，我们做了横向交流机制，在专业许可的情况下强制交流，促进公司与部门间的工作协同；为了让标杆管理工作更有效开展，我们要求每个部门领导都写学习心得、实践报告定期交到人力资源部这里，然后部门领导就会让部门员工也总结上交，形成一种压力传导。我们把这三项难点工作称为三要素改革。
五、 今年的标杆管理工作安排中我们提到了平台转型，您觉得应该怎样将标杆管理的成果有效转化？1.标杆管理确实给企业培养了不少人才，我们会把他们放到人才库里，但是这个基数是很庞大的，所以我们要进行人才优选，把已有的人才进行过滤，把他们的基本情况、做的课题、业绩表现等都考虑进去，作为干部提拔的加分项。 2.我们会继续开展培训工作，关于标杆管理的部分，可以让这一部分人主导进行；开展其他形式的培训，这部分人可以作为企业内训师存在，但我们肯定要设立门槛，也有激励机制。3.等项目完全结束后，我们就没办法让标杆管理工作浮于水面，所以必须有效渗透，与现有的管理机制合二为一。即使是不作为项目单独存在，也要作为运营改进的管理方式持续推行下去。
最终还是强调，标杆管理是教会了企业如何打渔，而不是给企业一些鱼，吃完了也就完了，所以标杆管理的成果转化是我们今后管理工作的一大重点。
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