时间：2004年3月13日晚

　　地点：中山大学小礼堂新快报

　　策划：蒋江敏　新快报经济新闻中心副主任

　　　　　梁锡崴　中大教授经理研究会秘书长

　　嘉宾：徐水波　白马控股集团(香港)人力资源总监兼白马户外媒体(香港主板上市公司)人力资源总监

　　　　　乐载兵　中山大学管理咨询有限公司资深顾问

　　　　　王祝永　原路透社(马来西亚、新加坡、印尼)人力资源经理

　　主持：蒋江敏  

　　本版图片　新快报记者　郑启文

　　记者　谢少媛

　　企业80%的效益是由最关键的20%的员工所创造，尤其是其中的知识型员工，他们是企业价值的主要创造者，是企业不可或缺的重要资源和核心能力，他们的去留对企业具有举足轻重的影响。如何有效激发知识型员工的斗志并创出最佳绩效？需要通过哪些措施吸引和留住优秀人才？本次沙龙三位嘉宾与大家分享了一系列富有创意的思想。

不重“钱景”重前景

　　徐水波表示，国外一个研究发现，激励知识型员工的主导因素分别是：个人成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)和金钱财富(约占7%)。这一结果与他在中国做过的一份调查相似。由此可见，与其他类型的员工相比，金钱对于知识型员工来说并非最重要，他们更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个人和事业的成长有着持续不断的追求，要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其成长和成就为主。

　　乐载兵则认为，虽然金钱并非激励员工的主要因素，但缺乏金钱的激励也万万不行，对于中小企业的知识型员工来说，薪金仍然是衡量自我价值的尺度。但管理者也应看到，一旦人们在物质需求上达到了一定程度，非金钱因素在他们的需求结构中所占比重会越来越大。他说，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式，把薪酬分为可量化的货币价值及不能量化为货币的各种奖励价值，这是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

实施弹性管理

　　徐水波表示，在今天，创造性已成为知识型员工工作的主要特征。如果采取与传统员工相同的“大锅饭”式管理办法无疑会束缚知识型员工的张扬个性，因此企业对知识型员工应采取个性化的管理办法。在这个过程中，要注意刚性和柔性、个性与共性、组织利益与个人发展这三对矛盾在管理中的平衡。

　　乐载兵也表示，由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。而且，这类员工一般个性张扬，有较强的独立性和自主性，甚至无法忍受上司的监控和指挥。因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式，为员工营造一个自由、舒适的创造性工作环境，使他们在既定的组织目标和自我考核的体系框架下更好地完成工作任务。

“小马拉大车”激发潜能

　　乐载兵还说，知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。委以重任可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。

　　他提出“小马拉大车”的用人理论，即有十分之才，交给十二分的重担，这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，将成为推动知识型员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

变私人知识为组织知识

　　如何减少本企业知识型员工的流失，降低流失风险，成为企业管理者所要关注的一大课题。王祝永认为，传统的员工流失理论总是认为员工主动辞职是由于对工作不满而引发的，其实这只能部分地解释流失原因。实际上，知识型员工更多地忠诚于自己的专业、个人兴趣和职业生涯的发展，而可能较低地忠诚于所在的企业，这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽。为此，管理者需要运用现代激励政策，充分发挥知识型员工的积极性和创造性，让其尽心尽力为企业服务，建立知识型员工与企业间的新型忠诚关系。

　　王祝永指出，让私人知识转化为组织知识是一种积极主动的有效防范措施，在工作中加强知识分享，获取和传递知识型员工的私人知识(人力资本)，使之成为组织知识(组织资本)，这样，即使该员工离职，其知识资本也仍能为企业所用。

　　国内的企业大多重视显性知识，重视硬的方面，而忽视了隐性的知识。隐性知识存在于知识型员工的头脑中，一旦员工走了，这些知识也就跟着走了。西方的企业更重视将隐性知识转化为显性知识，他们在国内办企业往往是派一个团队过来，强调传授、分享知识。

精彩案例

案例1遭遇“玻璃天花板”时怎么办

　　能否得到与工作能力相匹配的职务提升是决定知识型员工是否“出走”的一个重要因素。徐水波用自己当初因遭遇“玻璃天花板”现象后选择离开原企业，自己做老板却遭遇失败的故事对所有知识型沙龙听众现身“说法”。

　　六年前，时年26岁的徐水波已经在一家跨国电信企业做到了人力资源总监的位置。

　　1999年，徐水波所在的电信企业虽然业绩不景气，但他本人却因为出色的人力资源管理而得到了公司的嘉奖：当年企业的全体核心员工没有一个离职。此时的徐水波对于自己的工作可谓是得心应手了。

　　但是一心想做CEO的徐水波需要有更大的发展空间。徐水波曾与一些外企高层交流。有人对他说：“你们中国人为什么不在自己的位置上做好自己的事情，而想着做上级的事情？就连那些保姆也整天想着如何‘转正’。”

　　这番话对徐水波触动很大，他同时也意识到作为一个中方的管理人员他已经遇到了所谓的“玻璃天花板”现象，不可能再有提升的机会了。

　　20世纪90年代末，互联网热兴起。徐水波没有犹豫，马上辞职和另外两个朋友合资开办了一家.COM公司。徐水波也终于做上了CEO。他们的公司在互联网波沫中顽强地生存了下来，并在第一年就成功实现了盈利。

　　但徐水波还是失败了，就在公司逐渐走上正轨的时候，当初三个因为共同抱负而走在一起的朋友却因为公司的股权不清晰而发生了不愉快，徐水波最终选择离开公司，并再次成为一个职业经理人。

　　徐水波点评：你能做好A，但未必就能做好B。在作出“出走”选择的时候，一定要看清自己的优势和劣势。

　　(记者　朱向华　实习生　张潇)

案例2防止首位“逃汰”要攻心有术

　　在徐水波担任某跨国电信企业人力资源总监的时候，该公司一位核心的技术人员被众多电信企业看中了，好几家猎头公司也盯上了他。如何让这位“核心”知识型员工留下来就成为徐水波的一大“心病”。

　　徐水波使出的第一招是“升官”，意欲升任其为企业的总工程师，但遭到对方婉拒。因为对方只想在研发领域有发展，根本不想“做官”。第一招失败了。

　　徐水波使出的第二招是“加薪”，但他发现，该企业所给出的工资在同类企业中已经不算低，何况其它大公司也都开出了更高的薪水，但高薪似乎并不能打动这位“核心”，因为他的收入水平早已超过了“敏感数字”，多点少点他并不在乎。

　　怎么办？还好徐水波对于每位知识型员工的基本情况和思想动态都随时掌握。得知“核心”的妻子在北京某军区工作，夫妻两人长期两地分居，这是“核心”当前的一大困难。

　　于是徐水波动用了所有的关系，上下疏通，终于将“核心”的妻子调到了上海，并想办法安排其进了一家对口的单位。这名“核心”感其恩而留了下来。直到现在，他仍然留在这家跨国公司的美国研发中心工作。

　　现在这名“核心”俨然已经“卖”给了该企业。因为只要他有一点想离职的意思，他的妻子就会指责他：“你瞧，公司对你多好啊，你还要走，太没有良心了。”

　　徐水波点评：人力资源总监所做的一切都要和公司总的发展策略一致。要留住知识型员工就要了解对方的内心需求，和知识型员工交心，如果你不去关心他们，自然会有其他人去关心他们。

　　(记者朱向华实习生张潇)

案例3只看结果不重过程  

　　某行业报最近遇到了机制改革中的一个大难题：半年前主管部门下令对报社进行改革，主管部门还决定断了报社的“奶”，将报社推向市场，实行企业化运作。总编辑认为，要实行企业化管理，第一步就是要建立一套卓有成效的绩效管理体系。

　　总编辑为此颇费了一番脑筋，在对一些企业进行考察和学习后，报社领导班子制定了一整套详细的绩效考核方案：要求所有的编辑、记者每天上下班必须“打卡”。如果在上班时间出去，一定要填写请假单，并由主任签字批准。否则将会扣罚稿费。

　　此外，员工们每天都要填写一种工作绩效表格，其中详细到每小时在干什么。这些表格除对采编人员的文章、版面等进行多方面的评估，还对员工们的日常行为也进行评估，包括办公室、办公桌的整洁程度都成为考评内容。报社为了严格执行这套绩效管理体系，还专门成立了以总编辑为首的考评委员会。

　　但是这套绩效管理体系实施仅两月余，总编辑发现采编人员怨声载道。虽然每天编辑记者出勤率明显比以前高，但稿件质量却大幅下降，不断有员工提出辞职。

　　最后，总编辑在咨询公司的建议下，取消了“打卡”的规定，而把绩效管理体系定为简单的一条：每个记者或编辑每月必须完成多少条稿或多少个合格版面，超额完成者给予一定比例的奖励，完不成的则在稿费方面给予一定的扣罚。这条规定实施后不久，总编辑就发现采编人员的积极性高了，读者也反映报纸更有看头了。

　　乐载兵点评：在对知识型员工绩效管理中，结果指标比过程指标要重要得多，因为他们的工作环境带有不确定性，工作过程带有不易控制性，而他们又有较强的独立性、自主性和一定的创造性，因此一定要实行有弹性的管理。

　　(记者　朱向华　实习生　张潇)

精彩问答

　　1既然管理知识型员工最重要的是要了解他们的需求，但如何了解这种员工的需求，尤其是在他刻意保密的时候？

　　乐：建立制度化的收集信息的途径，如定期进行员工满意度调查。

　　徐：人力资源部门总是作为老板亲信的面目出现，自然会与员工产生距离，甚至让其产生反感，这就需要人力资源部门真诚地与员工沟通，真正做事情、解决问题，也可以在各个部门安插一些眼线，通过他们在工作中获取信息。

　　2请具体解释一下如何将员工的私人知识转化为企业的组织知识？

　　王：有两种知识，一种是显性知识，就像说明书，还有员工手册、操作规则等；另一种是隐性知识，是不可以用语言符号表达，不能存储到计算机里让大家都看见的知识。要通过知识的总结，将隐性知识固定下来，成为企业的组织知识。如有一个地方的营销部门解决了一个难题，那么就可以把这种经验记录下来，作为今后解决同类型问题的参考。西方企业多实行导师制，将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给刚刚进入企业的人。

　　3企业中有员工私自收受回扣，但这些员工都是企业的元老，而且工作业绩都不错，对这些人该怎么办？

　　徐：我的一个朋友也在一个企业做人事工作，他最近有点烦，因为他所在的企业有一个关键的销售人员最近有对抗情绪，他认为自己一年可以为企业创造1000多万元利润，但奖金却只有十几万元，不足以反映自己的价值。而这位关键员工正是偶尔从公司的流程中得知自己究竟为公司创造了多少利润。

　　我对他说，企业首先要找出最关键、最要害的环节和部门，看这些部门的薪水定位在同行业中的水平如何，不一定要高出别人很多，但要保持一定的平衡。还要设立激励机制，让员工在为公司挣钱的同时也能为自己挣钱。

　　其次，企业应该将流程进行分割，让员工在一个限定的范围内工作，员工不应该对整个流程知道得太多，这是为了通过机制将员工对企业的负面影响降到最低。

　　(记者　朱向华　实习生　张潇)

主持人语: 以弹性管理为准则

　　优秀的企业往往善于激励知识型员工，并运用多种方法与他们沟通，赋予他们职责和尊重他们的工作自主权，使知识型员工深切地感受企业对自己的认同感，感到自己在新企业中受到尊重，将员工的个人发展与公司的长远发展结合起来，最终创造并维持一个高绩效的企业文化。

　　然而，现在进入各种企业的员工大多数都是有文凭的，到底哪些员工才是属于知识型的呢？在以“食脑”谋生的企业里绝大多数员工都属于这类，但在制造业企业里则可能只有少部分员工属于这类，不过其共同的特点主要是拥有较强的独立性与自主性，以及较强的创造性与流动性。他们都是企业的智力资本。如果说20世纪企业最宝贵的资产是生产设备的话，那么21世纪企业最宝贵的资产当属智力资本了。对核心的知识型员工，要重“心”不重“薪”，重“果”不重“种”，管好了他们，也就给企业的持续发展提供了强大的推动力。

　　徐水波：员工用脚来给企业投票，哪里让他觉得工作开心、有成就感，他就会到哪里工作