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主讲:犹太人在中国新动向
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张从忠:麦肯锡的卓越工作方法
2016-01-20 12717
对象
中层干部  基层团队负责人  班组长  
目的
运用高效工作方法快速提升绩效
内容
麦肯锡的卓越工作方法 主讲:张从忠 为什么学习本课程? 当今世界,随着企业员工个体素质的日益提高,各级领导者的个人影响力和作用正逐步减弱。过去,决策是领导者的专利。而现在上下级都在“流程”中工作,被领导者已经完全地替代领导者在业务上的决策。过去,激励也是领导者的当仁不让的权力。但现在情形变了,普通员工越来越愿意并且能够自我激励。过去,协调利益关系、协调人际关系要花费领导者太多的时间和精力。而现在部门与部门之间、员工与员工之间的大部分协调工作不需要领导者操劳。过去,领导者手中拥有权力,拥有资源,拥有各种各样的“奶酪”,而被领导者只能俯首听命。现在领导者手中的奶酪越来越少,被领导者对领导者的依赖越来越少。 作为一名领导者,一旦意识到“本领恐慌”,一旦意识到“能力缺失”,一旦认识到“奶酪”被拿走,就应该以一种积极的心态去适应变化,去提升能力,去寻求和创造新的奶酪。所以,本课程的目标是:适应大数据时代,增强本领,提高团队运作能力。 讲师简介 张从忠 现任以色列特拉维夫大学特聘教授(世界大学排名第21位),以色列国际学习中心顾问,长江商学院教授,《巴菲特的午餐会》作者。研究世界第一商人犹太人长达30年,所开发的二天总裁班课程《犹太商战策略》,目前已经受到5万企业董事长和高管认可。 由于马克思也是犹太人,而马克思主义与中国实际相结合又形成毛泽东思想,可毛泽东思想又在改革开放以后,指导一大批企业家取得了成功。所以《毛泽东管理思想》的理论架构被张教授搭建起来,并为毛泽东管理思想研究做出了开创性的贡献,目前这一“红色管理”研究成果已经获得众多大型企业和中小企业管理者的认可。 在企业高层培训方面,成功导入了麦肯锡战略目标管理课程《麦肯锡7s模型》,受到总经理们和董事长们的欢迎。 在管理者技能培训方面,成功导入彼得?德鲁克六天经典课程《管理人员八项基本技能》,受到大型企业和中小企业的欢迎。 1999年11月至今:麦肯锡战略执行力导师,德鲁克案例课程金牌讲师。 1990年7月至1999年10月:深圳三九二级集团总裁。 1986年7月至1990年10月:某三线厂车间从事生产工作。 主要作品: 《德鲁克中国企业培训教案》、《3.0赢利时代》、《犹商》、《巴菲特的午餐会》、《像巴菲特一样滚雪球》、《笑着应聘》、《不说话的学问》作者。 【服务客户】 中国电信、中国移动、中国国家电网公司、中国南方电网公司、中国电力、中国华能集团、中国大唐电力集团、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、中国平安、中国招商银行、中国邮政储蓄银行、中国邮政、中国东方航空、深圳华为、广州发展集团、联想集团以及80家中国上市公司和跨国公司在中国的部门。 本课程学习对象 技术转型干部,储备干部,部门经理,公司中高层以及各类团队负责人。 第一节 中基层干部成功思维(犹太人的九项成功法则) 第二节 正确做事,更要做正确的事 一、案例解读:迪斯尼的清洁工培训 二、卓有成效的基层管理者 1、正确的做事:专业分工原则 2、正确的做事:权责对等原则 三、一开始时就怀有最终目标 1、戴尔:EVA管理——以投资者为中心。 2、华为:狼性管理——以客户为中心。 第三节 做要事,而不是做急事 一、工作中人们习惯的优先次序 二、德鲁克经典四问 1、经典四问 ●我从哪里来,要到哪里去? ●我需要做什么? ●什么能给我最高回报? ●什么能给我最大的满足感? 2、授权别人替自己做事 3、阐述问题的5W2H模板 三、把重要事情摆在第一位 (1)每天开始都有一张优先表。 (2)把事情按先后顺序写下来,制定一个进度表。 四、对重要的事情进行估价、去除和估计 (1)估价。首先,你要用目标、需要、回报和满足感这四项内容对将要做的事情做一个估价。 (2)去除。第二是去除你不必要做的事情,把要做但不一定要你做的事情委托别人去做。 (3)估计。记下你为目标所必须做的事,包括完成任务需要多长时间,谁可以帮助你完成任务等资料。 第四节 一切以取得成果为目标 一、案例解读:华为大队培训 二、盯住最终目标 三、追问自己以下问题 (1)我订下的这套远期、中期与近期目标是不是明确,是不是可行? (2)对于下星期所想从事的工作,我是不是已有清晰的概念? (3)在一个工作日开始之前,我是不是已考虑妥当这一天的工作次序? (4)我是不是以重要性而非以紧迫性作为行动优先顺序的依据? (5)我是不是把注意力集中于目标而非集中于过程,又是不是以绩效而非以活动量作为自我考核的依据? (6)我是不是能在工作效率最高的时间内做重要的事? (7)我今天能否为达成远期、中期或近期目标做某些事? (8)我是不是每天都保留少量的时间做计划,并思考与我的工作有关的问题? (9)我是不是善用上下班的时间? 老师建议:走马上任后,要坚持每天5:00点起床,走在别人的前面。 四、中基层干部事业法则 第五节 高效时间管理技巧 一、第克泰特节时法 二、时间管理的二个误区 1、误区一:工作缺乏计划 2、误区二:不好意思说“不” 三、跨国公司SMART导向 1、具体性(S):目标必须是清晰的,可产生行为导向的。 2、可衡量性(M):目标必须用指标量化表达。 3、可行性(A):第一,目标应该在能力的范围内;第二,目标应该有一定的难度,要经过努力才能达到。 4、相关性(R):要与现实生活相关,而不是“白日做梦”。 5、及时性(T):第一,目标必须确定完成的日期;第二,设立多个小时间段上的“时间里程碑”,以便进行工作进度上的监控。 四、跨国公司四象限原则 (根据重要性和紧迫性,将所有事件分成4类。) 类别 特征 相关事宜 第一象限 重要紧迫的事件 处理危机,完成有期限压力的工作等。 第二象限 重要但不紧迫的事 防患于未然的改善,建立人际关系网络,发展新机会和长期工作规划,有效的休闲。 第三象限 不重要并不紧迫 阅读令人上瘾无聊小说,收看电视剧。 第四象限 不重要但很紧迫 不速之客、信件、电话和会议。 五、赶跑时间大盗的“韵律原则” 1、保持自己的韵律。 对无意义的打扰要学会礼貌的“挂断”,要多用干扰性不强的沟通方式,如电子邮件。要通过秘书告知上下级手头工作很紧,减少他们的打扰。 2、要与别人的韵律相协调。 不要唐突的拜访对方,要了解对方的行为习惯。 六、工作流程精简原则 1、崔西定律:任何工作的难度与执行步骤的数目平方成正比。 2、减少工作步骤: 例如,完成一个工作需要3个步骤,则此项工作的难度是9;而完成另一工作有5个步骤,那此项工作的困难度是25,所以必须简化工作流程。无论对于1个部门的工作流量,还是7个部门的工作流量,华为要求员工“能省就省”,并编制“分析工作流程的网络图”,每次去掉一个多余的环节,就少了一个工作延误的可能,这意味着大量工作时间被节省了。 三、模板化管理 第六节 麦肯锡的工作窍门 一、一次做好一桩事情,效率最高 二、不做能力之外的事 三、甭想把整个海洋煮沸 四、先摘好摘的果子 五、中基层干部自我管理能力20道测试题
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