一、找到企业的成功因子

企业成功因子，可称之为企业成长DNA，也称为行业诀窍，是在一个行业赢得顾客的关键。当你掌握了它，人们称你为“懂行”，当你未抓住行业诀窍前，成功永远都只能是一个漫长的未知数。

它是企业自成立至今的发展过程中逐步形成的经验和体会的高度总结。他是区别于其他企业的根本因素。他可以表现为产品、质量、价格、服务、团队、管理、创新等方面。

然而许多人不关注这个企业高速成长的起点，而受到许多管理经典案例观念的影响，在未找到行业诀窍前就开始运用管理技巧去提升业绩与规模。这样导致的结果往往企业在发展中出现为发展而发展，为管理而管理的经营变样或走形，甚至走向灭亡。

事实上，对于企业而言，找到企业的“成功因子”的原理很简单，只要老板亲自去服务两个顾客，然后调动一切资源支持顾客，直至他们转介绍顾客为止，你就可以敏感到“做什么”才能让你赢得顾客，它是你的企业赚钱的根本，是你的企业如何从根本上领先于同行的关键。

这就是企业高速成长的DNA，只要将之模式化，大量复制即可创造一家高速成长企业。

许多企业找不到“行业诀窍”的原因，一方面是大多数是因为老板“懒得亲自服务顾客”，从而不清楚顾客满意或不满意的的根本原因，以及这些原因分别散布在哪些流程里。

另一方面是有的企业取得了一些成绩，顾客也比较满意，不去总结，没有形成自己的成功因子。

这恰恰是企业发展根本性的战略基础。任何依照这个规律去发展的企业都会在短期内获得长足的发展。

二、建立完整的运营系统

许多企业的老板拥有“行业诀窍”后，因为无法迅速建立运营管理系统，断送企业发展的良机。

“运营”对于企业界乃至于中国整个管理界而言均是一个较为陌生的概念，许多人以为学会了单一的管理模式或系统（例如：营销系统、盈利模式、目标管理、人力资源管理、领导技巧、财管管理系统、ISO、ERP等等），就可以建立完整的企业管理系统，事实上这是有误的。

诸如因导入ISO体系使企业效率低下、竞争力下降；因导入绩效评估而人员流失；进行团队训练而团队合作没改善等现象一再出现。并不是这些单一的管理体系不好，或有什么问题，只是，企业的运行不是受单一因素的影响，如果在企业变革的过程中忽略了其它因素的制约性，则单一的管理系统根本无法解决一体化跨部门运作、一体化跨企业经营和一体化跨规模成长等一系列战略。因此，容易导致组织分工混杂、管理系统与企业规模不相称、企业不同阶段工作重点失衡、部门间工作不协调、上下执行不力、公司政策变动频繁等一系列管理问题。

要迅速解决这一问题，只有企业的核心成员每一个人都搞清楚令企业稳健地分阶段发展的规律，懂得建立企业内部和外部一体化的运营管理系统，也就是懂得如何在“行业决窍”的基础形成一套营销管理和组织运作的跨部门完整配套系统，实现了企业对多重性一体化管理需求的满足后，整体企业才能高效率地运转。若要快速解决这一问题，企业的核心人员必须迅速成为建立企业完整运营系统的专家，否则，企业的管理由于欠缺一体化，就是碰到无形的瓶颈一样，停滞不前。

我们认为一套完整的运营系统至少包括以下内容：

管理体系：战略规划、部门架构、岗位体系、工作流程、工作标准、考核指标、薪酬激励。

营销体系：经营定位、产品定位、价格策略、渠道策略、推广策略、服务策略。

企业文化：VI\CI\BI、文化纲要、推行策略。

团队建设：人才梯队建设、测评体系、晋升机制、导师带徒。

培训体系：新员工和老员工培训办法、岗位培训教材、内训师管理等等。

三、组建管理和执行团队

企业必须设计一个系统，由一系列“好卖的职位”构成，才能吸引一群事业伙伴来发展企业。

“好卖的职位”是一个系统，关键是要吸引一群有能力做好这个事业的伙伴，而并非一群只是心态良好的追随者，他们是无法让你干出有成就的事业的。只懂得单打独斗的人无法启动伟大的事业，不懂得建立高层运作的人将永远成就不了伟大的事业。因此，企业高层人员的分工及结构、高层薪酬模式和高层的管控运作等难点问题，是一家企业高速成长的关键，必须精心设计一套系统地解决这些问题的方案。中国的经济环境不缺乏有能力的人，缺乏的是你的企业是否已经建立了一套吸引和管理有才能的人才的系统。

四、不断提高高管的水平

“成功的关键在于运用比自己能力强的人”，这种大行其道的管理名言，经常像一杯“望梅止渴”式的酒，麻醉了无数企业的大脑，让他们沉醉于成为象皇帝一样用人的“皇帝式管理”幻想之中虚度光阴，误认为自己不必再提高了，这些人认为：一旦你拥有运用比自己能力高的人的观念，你就是能力高的人。其实，这是一个很深的误区，成功如果那么简单，我们都只用想一件事----去请人就可以了。那岂不是所有的人都可以成功了吗？运用能力比你强的人并不是那么简单的，试想以下，让一个人能力比你强的人听你的，有那么容易吗？事实上，往往是许多企业得到了高层管理者而由于不懂得运用和管理他们而“得而复失”，甚至搞出一大堆问题。

要管理好高层次管理人员，必须用顾问式管理，不必天天管，其关键在于掌握企业综合运行能力，主要包括企业的系统运行和策略运作，使自己可以在管理系统之外去对系统和策略进行运作，我们称之为“企业整体运行的操盘人”，这种管理能力的需求与顾问的工作模式十分吻合，管理顾问就是用这种方式让老板（这个能力比他强的）配合他的。

要达至运行能力强的人，除需要充足的相关管理类知识面外，最重要的是要学习管理顾问的分析决策能力和工作程序编排能力。据统计，全球500大企业中有1/3的CEO有从事顾问工作的经验，而另外2/3有聘请顾问的经验。

五、管理者能级的提升可以推动企业能级的发展

当一家企业可以稳定2年做到100万以上业绩的时候，只要把市场区域不断地扩展，其生意额均有可能达至1亿元以上。所以原则上任何企业都可以导入高速成长，关键是成长过程会遇到瓶颈，而这个瓶颈就是企业的能级。

企业是有能级的，企业的能级来源于企业核心成员的个人能级。个人是有能级的，其能力源自于不同能级规模下企业整体管理能力的需求。

企业在百万级、千万级、亿元级的管理需求不一样，管理方式和管理技能也不一样，营业额每上升2-3倍左右就会碰到一个瓶颈，这时要做一次管理模式和架构的调整。企业核心成员必须深刻理解每一阶段企业整体运行管理的要点、发展瓶颈和突破瓶颈的方法，才能创造一个持续高速成长的企业。否则，将在碰到发展瓶颈时徘徊多年基甚至十年以上，有一种怎么样也提升不了多少业绩的感觉。

如果企业的核心成员了解整个规模变化管理过程，企业就可以在持续3-5年内实现每年递增100%以上业绩，实现高速成长。