作者：姜汝祥 节选自《业务流程4R管理方案》多媒体课程包,讲师姜汝祥博士 　　 衡量一个企业管理水平的最重要标志是，“当你不在公司的时候，你的企业是否能够正常运行？”就像万科的董事长王石登了珠穆朗玛峰，万科的业绩反而得到增长。真的做到了这一点，说明企业有了一套自己运行的独立系统。　　这样一套系统，我们称之为“业务管理系统”。如果把一个公司看作一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。GE在全球100多个国家有几十种业务，34万名员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？仅有韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是：GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一严密而有效的实施系统，保证可以将总部制定的任何战略举措都转化为实际行动。 　　“业务管理系统”的起点，我们称之为“预算计划系统”。如果你想让很多人按照你的战略方向一块走，就一定要借助这个“预算计划系统”。如果你只带几十个人一块走的时候，简单地号召大家跟着你就行了。但是，如果你带了千军万马的时候，能不能拿着话筒冲大家喊“跟我一块走”？没有人能做得到。　　军队打仗的时候，都要做周密的军事部署，我们说这个战略要从哪个山头到哪个区域，集中兵力怎么打？每一个连，每一个排部署在什么位置上，该怎么样去打？什么时候该冲锋？都做了极为缜密的安排。　　同样在企业这样一个运行系统里面，你要想让很多人按照你的想法去打，很多人步调一致往前冲，前提是什么呢？前提是把门开对，是告诉他们往哪儿走。 “门就往哪儿开，人就往哪儿走”这句话非常值得品味：在企业的经营里，首先要在每一个员工面前开启一扇门。这扇门是什么？就是一份清晰的经营预算计划。　　要保证为员工“开对门”，有三个要点需要考虑。 第一，量化的经营目标 　　 第一个要点是“量化的经营目标”。就像是爬山，你必须让大家非常清楚地看得见那是一座高山。只要看到了这座高山，所有人就自然而然地开始盘算自己该怎么走了。做企业也是一样的，做企业是无形的，这就更需要员工一个量化的目标，这样的目标可以使员工知道自己工作的价值在哪里？也就是说量化的目标可以使员工知道，在这一年的时间里，自己必须达到什么样的工作业绩，才算是一个合格的员工？要达到这样的工作业绩，每个月该怎么去规划自己的行动？自己的规划是否与公司和团队的整体规划结合起来了？ 第二，关注过程：制定关键行动措施 　　我在为一些企业在做咨询的时候，许多客户问我：“我的经营预算计划做得很细致，为什么计划做出来却没法执行？”为什么没法执行呢？问题在于你仅仅告诉了员工你要的是什么结果，但是对他达成结果的过程没有做更细致的讨论，因而目标的实现也就成问题了。　　很多人有这样的做事习惯：平时拖拉，到了最后关头才“赶工”。就像小学生，明天早上作业一定要交了，今天晚上才赶紧开夜车。我们看到很多企业经营就像小学生做作业一样的，年初把计划布置下去了，到年尾要考核的时候才玩命地做，那个时候肯定已经来不及了。　　怎么办？《业务流程4R管理模式》讲了一个非常简单的方法，就像给小学生布置作业一样，把每天什么时间该做什么内容布置好，这就是我们讲的“关键行动措施”。关键行动措施的核心思想是：我们执行的不仅仅是一个量化的目标，同时还是一个过程。作为一个管理者，你不除了要制定目标，还必须把关键点定义出来，这些关键点就是关键行动措施，我们的行动就是要围绕这些关键点来做。只要把这些地方抓住了，就大致可以保证企业在年终能够达到战略目标。 第三，风险及资源要求分析 　　“开对门”的第三个要点是风险和资源的要求分析。我们知道，“执行”是一个过程，在这个过程里，谁也没办法可以预料将来会出现什么特殊情况。一个有执行力的计划系统，要对未来的不确定性提前做准备。假设你要求今年的销售额要比去年翻两番，你就一定要采取一些措施以配合销售的重大突破。比如你可能会对客户的应收帐款控制稍微放松一些，以促进购买；你可能还需要增加一些库存以加强反应能力。但是大家记住，应收帐款和库存完全可以带来一个灾难性的后果。　　你是不是一定想要翻两番的销售额呢？如果一定要，则对于应收帐款和库存的风险，就必须有一个准确的判断。怎么做？《业务流程4R管理模式》第一模块中有清楚的表述。 以上内容摘自北京大学出版社出版的《业务流程4R管理方案》多媒体课程，欢迎选购。