群雄逐鹿，烽火连天。

在供给侧改革和电力行业变革的大潮中，由发电企业、地方政府或资本机构成立的售电公司，将在未来三年内层出不穷，与当下的供电企业充分竞争，争夺市场。还有各类新能源企业蠢蠢欲动，伺机进入市场。更有资本大鳄，窥视已久，只待时机。一时间市场风云变幻，售电公司、供电公司、发电公司三足鼎立——“你中有我，我中有你”。

供电企业需要在当下提前做好市场布局与准备，或“合纵连横”，或“远联近攻”，对现在组织进行重新规划，在明确未来竞争重点的基础上排兵布将，重兵把守业务核心关口。电力研究院研究结合中国L型的经济趋势与国际上电力行业发展的一般逻辑发现，售电公司在其运营模式上，有其必然的规律。

全国范围看，目前已经注册了近千家售电公司。从其运作规律看，大概有四类运作模式。

第一类，由资本驱动金融价值，也就是说通过市值管理来赚钱。当供电企业还在1+1+1的模式赚电费的时候，售电公司用（1+1+1）N次方来赚钱。先用较低的价格，聚拢大量的预期高收益客户群体，不断制造成长概念。假如三年后，该售电公司上市，股票溢价的钱，远高出收电费亏损的钱。

由资本驱动金融价值，实质上就是利用高效率来整合低效率，是对电力行业价值链核心要素的再分配，也是生产关系的重构，并以此来提升整体系统效能。

互联网+时代，各行各业都可以用钱烧岀一个个上市公司，即使亏损，也不影响天价市值。资本可能会让不赚钱的售电公司的幕后投资者大赚特赚。  但是最近发生的万科事件—我们看到了资本的力量，也看到了资本的变局会对品牌造成巨大的伤害，也给中国资本市场的监管制度、央企、民营从不同的角度上了沉重的一课。这些资本为王的理性主义者，到底能走多远？让我们拭目以待。但我们肯定的是，在近三年中，简单粗暴的资本运作模式一定会爆发式的出现……

第二类，由效率驱动的短期价值，用时间换空间，  “激水之疾，可以漂石”。只要紧抓政策红利，速度快的时候，抢来的发展空间也大。但是目前看，多数供电企业的市场反映速度不尽人意。特别是电价政策受多方因素影响，对市场反映相对较慢。我在一家县级供电企业调研发现，仅仅在电价优惠政策出台前一个月，60%的售电量已经被售电公司抢去，更让人心烦的是，因为电费结算对像是市公司，售电公司“租用”了县供电公司的输配网络，不与县公司结算，但县公司还要继续各种计量、运维服务。利润被盘剥，服务照样做，政策的空间被售电公司充分开发利用。

对于县级供电企业而言，构建竞争优势的第一个重点是建立市场导向的思维模式；第二个重点是提升组织运行效率——供电所突出营销职能，输配管理所突出专业职能。在抢夺市场的过程中，由用户需求倒闭中间分工专业化、精益化运营。县局此时成为最灵活的市场指挥部，一方面要有千里眼，能洞悉一切客户需求，另一方面，要有顺风耳，收集一切客户满意度信息，做好客户全生命周期管理。而这一切将颠覆现有的组织运行模式，在兵团作战配置上，县级供电局在供电所（10千伏客户群）一端要培养大量的特种兵去攻城掠地，在县局层面（35千伏）一端要培养巧舌如簧的营销高手，拿下可能“被直攻”的大客户。在资源配置上，科技投入必须加强（例如远程抄表）小米加步枪取胜的年代早过去。

第三类，由商业模式驱动中期价值：售电业务加载增值服务，创造更多的收益点。

无论是售电公司还是供电公司，此时化身为平台企业，构建生态圈式的商业模式，从低利润单一行业模式向高利润跨界行业模式转化。例如，可以使用流量互换的模式，把其它行业的客户引流过来。比如，售电公司可以免费给用户装空调，空调不要钱。空调厂家赚的钱，从节省的电费里出。据说，远大中央空调一直这么干。平台商促动的是目标，流动的是产品和资金。平台化运作本质上是消除距离-消除信息不对称的商业模式，让点与点之间，端与端之间，更为紧密。

未来的平台可以接入哪些需求，整合哪些流量？投运配网、节能、设备运维、工程、需求侧管理节容量电费，数据、金融、综合能源，云、互联网、工业4.0、人工智能、智慧能源…

第四类，由战略驱动长期价值。用“经营哲学”抓住核心业务和增长机会。

战略好像一盘棋，始终考验的都是运筹能力。对于供电企业与其对手售电公司而言，经营哲学更像是五子棋：道、术、法、势、器。

道，万事万物必有规律：天下大势，分久必合，合久必分。前面的“一体化”模式完成了它的历史使命，让电网企业在最需要规范的时代，得以规范。而“后一体化”时代，市场的需求倒逼了电网企业的内部变革，在效率与效益面前，只能与时代为伍，不能与趋势为敌。

术，一场战役在指挥室里已决定了它的胜负——巴顿。无论是售电公司还是供电公司，我们依然看到只有进攻，没有防守，商业模式并未提上日程……

法，管理机制的迭代，将是考验企业运行效能的软指标。当下许多企业的经营计划、流程制度、激励模式等等，尚处在一个粗放的水平上—可怕是我们活在一个互联网的时代，却用农业思维来考虑问题。

势，高度决定落差，落差影响势能。解决问题的逻辑来自站在更高的位置思考电力行业的发展，如何应对专业分工的需求、应对售电市场竞争的问题，以结果为导向，设计优化现有经营模式，构建品牌影响力。

器，平台化的思维已经普及，扁平化的管理已然开始，人治的时代已经过去。经营者必须通过运行机制的建设，释放组织活力，并通过信息化固化管理成果。基于移动互联网的信息系统，将是新的生产工具，必将推进行业变革的进程。未来十年，是资本与实业联姻的时代，也是托拉斯企业形成的时代，更是中国商业领域大规模变革的时代，一旦人民的生活方式发生根本性的变化，来不及变革的企业，必定遭遇前所未有的劫数！未来十年，售电公司、供电公司、发电公司三足鼎立——你中有我，我中有你，风水轮流转，没有永远的成功，只有不停的成长！正如罗伯特·赖特用搏弈论的方法解释生物进化论，再用进化论解释文化与历史的演化结论——也是他在所著《非零和时代：人类命运的逻辑》里面的观点：世界和人类发展的推动力和最终趋向并不是你死我活的竞争关系，而是互利共赢的合作关系，即“非零和”——非合作，不成长！